Desligado

Andei longe, out, estudando.

Assuntos diversos para concursos

Geografia da Paraíba (Resumo)

Clima
Tropical úmido no litoral, com chuvas mais abundantes. À medida em que nos deslocamos para o interior, depois da Serra da Borborema, o clima torna-se semi-árido e sujeito a estiagens prolongadas.

Relevo
Serra da Copaoba. A maior parte do território paraibano é constituída por rochas resistentes, e bastantes antigas, que remontam a era pré-cambriana com mais de 2,5 bilhões de anos.

Elas formam um complexo cristalino que favorecem a ocorrência de minerais metálicos, não metálicos e gemas. Os sítios arqueológicos e paleontológicos, também resultam da idade geológica desses terrenos.

- No litoral temos a Planície Litorânea que é formada pelas praias e terras arenosas.
- Na região da mata, temos os tabuleiros que são formados por acúmulos de terras que descem de lugares altos.
- No Agreste, temos algumas depressões que ficam entre os tabuleiros e o Planalto da Borborema, onde apresenta muitas serras, como a Serra de Teixeira, etc.
- No sertão, temos uma depressão sertaneja que se estende do município de Patos até após a Serra da Viração.

O Planalto da Borborema é o mais marcante do relevo do Nordeste. Na Paraíba ele tem um papel fundamental no conjunto do relevo, rede hidrográfica e nos climas. As serras e chapadas atingem altitudes que variam de 300 a 800 metros de altitude.

A Serra de Teixeira é uma das mais conhecidas, com uma altitude média de 700 metros, onde se encontra o ponto culminante da Paraíba, a saliência do Pico do Jabre, que tem uma altitude de 1.197 metros acima do nível do mar, e fica localizado no município de Maturéia.

Hidrografia
Na hidrografia da Paraíba, os rios fazem parte de dois setores, Rios Litorâneos e Rios Sertanejos.

- Rios Litorâneos - são rios que nascem na Serra da Borborema e vão em busca do litoral paraibano, para desaguar no Oceano Atlântico. Entre estes tipos de rios podemos destacar: o Rio Paraíba, que nasce no alto da Serra de Jabitacá, no município de Monteiro, com uma extensão de 360 km de curso d'água e o maior rio do estado. Também podemos destacar outros rios, como o Rio Curimataú e o Rio Mamanguape.

- Rios Sertanejos - são rios que vão em direçao ao norte em busca de terras baixas e desaguando no litoral do Rio Grande do Norte. O rio mais importante deste grupo é o Rio Piranhas, que nasce na Serra de Bongá, perto da divisa com o estado do Ceará. Esse rio é muito importante para Sertão da Paraíba, pois através desse rio é feita a irrigação de grandes extensões de terras no sertão. Tem ainda outros rios, como o Rio do Peixe, Rio Piancó e o Rio Espinhara, todos afluentes do Rio Piranhas. Os rios da Paraíba estão inseridos na Bacia do Atlântico Nordeste Oriental e apenas os rios que nascem na Serra da Borborema e na Planície Litorânea são perenes. Os outros rios são temporários e correm em direção ao norte, desaguando no litoral do Rio Grande do Norte.


Vegetação
A vegetação litorânea do estado da Paraíba apresenta, matas, manguezais e cerrados, que recebem a denominação de "tabuleiro", formado por gramíneias e arbustos tortuosos, predominantemente representados, entre outras espécies por batiputás e mangabeiras. Formadas por floresta Atlântica, as matas registram a presença de árvores altas, sempre verdes, como a peroba e a sucupira. Localizados nos estuários, os manguezais apresentam árvores com raízes de suporte, adaptadas à sobrevivência neste tipo de ambiente natural.

A vegetação nativa do planalto da Borborema e do Sertão caracteriza-se pela presença da caatinga, devido ao clima quente e seco característico da região. A caatinga pode ser do tipo arbóreo, com espécies como a baraúna, ou arbustivo representado, entre outras espécies pelo xique-xique e o mandacaru.

História da PMPB

1. AS ORIGENS

Criada ainda no tempo do Império, a Polícia Militar é, atualmente, o mais antigo órgão público em atividade no Estado da Paraíba. Para que se possa avaliar a importância dessa instituição no contexto histórico estadual e nacional, vamos apresentar uma síntese.

1.1. A Guarda Municipal Permanente no Brasil

Durante o Governo de D. Pedro I, os Presidentes das Províncias não dispunham de um organismo capaz de auxiliá-los na manutenção da ordem pública. As organizações militares existentes nas Províncias, em caráter permanente, eram as Tropas de Linhas, subordinadas diretamente ao Ministro da Guerra. Em 1830, em conseqüência da abdicação de D. Pedro I e da menoridade de D. Pedro II, o Império passou a ser dirigido por Regentes, que, na concepção popular, não gozavam de legitimidade para governar. Por esse motivo, teve início, em todo país, uma série de movimentos revolucionários, como a Balaiada, (Maranhão) a Sabinada,
(Bahia) e a Guerra dos Farrapos (Rio Grande do Sul), entre outros. Além de representar perigo para a manutenção do Império e para a integridade territorial brasileira, esses movimentos também comprometiam a ordem pública, o que ocorria com mais intensidade no Rio do Janeiro, Capital do Império.
Por conta dessa situação, o Ministro da Justiça, Padre Antônio Diogo Feijó, propôs à Regência que fosse criado, no Rio de Janeiro, um Corpo de Guardas Municipais Permanentes, destinado a manter a ordem pública aquela Província. A proposta de Feijó foi acolhida, e no dia 10 de outubro de 1831, através de Decreto Regencial, foi criado o Corpo de Guardas Municipais Permanentes do Rio de Janeiro. No mesmo documento, os respectivos Presidentes das demais Províncias foram autorizados a também criarem suas Guardas.

1.2. A Guarda Municipal Permanente da Paraíba

A Paraíba não teve condições ou interesse de criar sua Guarda de imediato. No
ano seguinte, assumiu a Presidência da Paraíba o Padre Galdino da Costa Vilar,
que sentindo a premente necessidade de manutenção da ordem pública, de
imediato tratou de criar um órgão com esse fim. Como nessa época as Províncias
não tinham autonomia, por não ter em Assembléia Legislativa, a criação da Guarda
Municipal foi discutida no Conselho Provincial, que tinha suas decisões
formalizadas através da Consignação de Resoluções nos livros de atas. Dessa
forma, o Corpo de Guardas Municipais Permanentes da Paraíba foi criada no dia 3
de fevereiro de 1832.
Sob o Comando de Francisco Xavier de Albuquerque, que foi nomeado Capitão
pelo Presidente da Província, e com um efetivo de 50 homens, sendo 15 a Cavalo
e 35 a pé, a nova organização foi efetivamente posta em funcionamento no dia 23
de outubro de 1832. O primeiro Quartel ocupado foi o prédio onde antes
funcionava um convento e hoje está instalado o Palácio do Arcebispado, na Praça
Dom Adauto, no centro da capital paraibana. Suas primeiras missões foram a
Guarda da Cadeia e a execução de Rondas no centro da cidade.

1.3. A Polícia Militar

Em 1834, com o advento de uma emenda à Constituição do Império, as Províncias ganharam autonomia,
sendo criado o poder Legislativo Provincial. Na primeira reunião da Assembléia Legislativa da Província da
breira,
patrono da PMP B
Paraíba, no dia 2 de junho de 1835, através da Lei nº 09, o Corpo de Guardas Municipais Permanentes
recebeu a denominação de Força Policial. Essa mesma lei ampliava o efetivo da Corporação e destinava fração
de tropa para compor os primeiros Destacamentos do interior da Província, que foram Areia e Pombal. Assim denominada, a Corporação permaneceu até 1892, quando passou a denominar-se de Corpo Policial. Ao longo da sua história a Corporação foi denominada ainda de Corpo de Segurança, Batalhão de Segurança, Batalhão Policial, Regimento Policial, Força Policial, por três vezes, e Força Pública duas vezes.
Finalmente, em 1947, por força de dispositivo Constitucional, a Corporação recebeu a denominação de Polícia Militar da Paraíba.

2. AS LUTAS NO PERÍODO COLONIAL

Ao longo dos seus atuais 170 anos de existência, a Polícia Militar da Paraíba, teve marcante participação nos mais importantes momentos históricos do Brasil e da Paraíba. Foram situações em que a Corporação foi empregada para ações típicas de tropa de Exército. Uma parte desses acontecimentos foi registrada durante o período Imperial. Vejamos os mais importantes.

2.1. Combate à Revolução Praieira
Em janeiro de 1849 ocorreu em Recife um movimento armado que ficou conhecido como a Revolução Praieira, e que objetivava depor o Presidente daquela Província. Em maio do ano anterior, quando o movimento ainda estava se organizando, um grupo de rebeldes, baseados em Goiana/PE, tencionava invadir a Vila de Pedra de Fogo, na Paraíba. Informado dessa ameaça, o Dr. João Antônio, Presidente da Paraíba enviou para aquela localidade um efetivo de 40 Homens da Força Policial, comandados pelo Capitão Genuíno Antônio Athayde de Albuquerque e um contingente da Guarda Nacional, além de Tropas de Primeira Linha, que era a denominação
do Exército na época. Todos os deslocamentos de tropa nessa época, eram feitos a pé.
Depois de mais de seis meses de espera, a invasão ocorreu no dia 13 de dezembro, quando se deu uma violenta luta, com registros de mortes e feridos, saindo a tropa legalista derrotada. Foi a batismo de fogo da Força Policial. No ano seguinte, os revolucionários, depois de derrotados em Recife, invadiram a Paraíba, se alojando em Areia, de onde foram expulsos por Tropas de Primeira Linha.

2.2. O Ronco da Abelha

Em 1850, o Brasil passou a adotar o registro de nascimento e de óbito, através da lei 586 de 6 de setembro daquele ano. A população interiorana não foi bem informada dessas exigências e passou a interpretar que o governo estava levantando dados para escravizar o povo. Por conta disso, no interior da Paraíba, ocorreu em 1852, começando pela Vila de Ingá, uma revolta que ficou conhecida como O Ronco da Abelha. Centenas de pessoas invadiam os cartórios, queimavam todos os papéis, quebravam os móveis e ameaçavam os moradores. A revolta se espalhou por várias outras Vilas no brejo paraibano. Todo efetivo da Força Policial
sediado na Capital foi deslocado para o interior a fim de serenar os ânimos. Depois de cerca de três meses de intensa atividade, a Força Policial pacificou o movimento.

2.3. A Guerra do Paraguai

Outro acontecimento histórico de grande repercussão nacional que a Força Policial da Paraíba participou foi a Guerra do Paraguai. Depois de declarada a guerra, o Império convocou toda a Tropas de Primeira Linha existentes nas Províncias. Da Paraíba seguiram também para o Rio de Janeiro, onde se incorporaram às forças imperiais, contingentes da Guarda Nacional e Corpos de Voluntários. Todo efetivo da Força Policial, totalizando 210 homens, sob o Comando do Maj José Vicente Monteiro da Franca, embarcou para a Capital do Império, no dia 23 de junho de 1865, saindo de Cabedelo no Vapor Paraná. Enquanto aguardava o embarque, a Força
Policial ficou aquartelada na Fortaleza da Santa Catarina. Faziam parte do efetivo da Força Policial, os Capitães José Francisco de Atayde Melo, Frederico do Carmo Cabral e José Silva Neves, além dos Tenentes Francisco Gomes Monteiro , Pedro César Paes Barreto e Joaquim Ferreira Soares. Depois das batalhas, o Capitão Frederico foi condecorado com medalha de honra, o que revela que o contingente da Força Policial teve papel destacado na guerra, de onde só retornou após sua conclusão.
Para substituir a Força Policial durante esse período foi criada uma Força Policial Provisória, que foi extinta em 1870, quando a tropa retornou do Paraguai.

2.4. A Revolta do Quebra-Quilos

Em 1874, a Força Policial da Paraíba teve outra importante participação em acontecimento histórico. Foi a pacificação do movimento que ficou conhecido como a Revolta de Quebra Quilo. Nesse período havia no seio da população interiorana da Paraíba, um sentimento de revolta com recentes acontecimentos religiosos envolvendo o Estado, a igreja e seguimentos maçônicos, que resultaram na prisão de um Bispo em Pernambuco. Ainda nessa época, o Brasil passou a adotar o sistema métrico decimal, o alistamento militar e, na Paraíba, começava-se a cobrar o imposto de Chão, para permitir a prática de comércio nas feiras-livres.
Essas medidas não eram bem explicadas à população. A soma desses fatos provocou o movimento que ficou conhecido como a revolução de quebra-quilo. Centenas de pessoas, como na revolta do Ronco da Abelha, invadiam as Vilas, quebravam os pesos e outras medidas, queimavam arquivos, soltavam presos, e gritavam "morte aos maçons". Esses fatos ocorreram em Ingá, Fagundes, Areia, Campina Grande, Guarabira e outras cidades do brejo paraibano. Todo efetivo da Força Policial, sob o Comando do Tenente Coronel Francisco
Antônio Aranha Chacon, foi deslocado no dia 18 de novembro de 1874 para pacificar o movimento. Depois de muitos confrontos, que duraram cerca de dois meses, sem registros de mortes, a revolta foi pacificada e o contingente Policial retornou a Capital.

3. AS LUTAS NO SÉCULO XX

Durante as três primeiras décadas deste Século, a Polícia Militar teve também destacada e positiva participação em acontecimentos de elevado valor histórico nos contextos estadual e nacional. Ainda empregada como pequeno Exército, essa Corporação travou lutas no território paraibano e em outros Estados como Pernambuco, Rio do Grande do norte e São Paulo.

3.1. Lutas no Cariri

A primeira luta contra grupo armado que a Polícia Militar, na época denominada de Força Policial, enfrentou nesse século, foi em 1912, na região do cariri paraibano. Um grupo de homens armados, na região polarizada por Monteiro, sob as lideranças de João Santa Cruz, Promotor de Justiça, e Franklin Dantas, proprietário rural e grande líder da região de Teixeira, por razões políticas, pretendia provocar um clima de desordem no interior
do Estado que justificasse uma intervenção Federal, e a conseqüente deposição do Presidente do Estado, Dr. João Machado.
Para combater esse movimento, a Força Pública deslocou um grande efetivo, que ficou inicialmente destacado em Campina Grande, de onde partiu para os combates. Ocorreram lutas em Sumé, Monteiro, Taperoá, Patos e São João do Cariri. Ainda foi invadida, pelo bando armado, a cidade de Santa Luzia e ameaçadas de invasão as cidades de Soledade e Teixeira. Nessas lutas a Polícia obteve muitas vitórias, e sofreu alguns revezes, mas impediu que os objetivos dos rebelados fossem alcançados.
Pela forma corajosa como se comportaram, destacaram-se nesses confrontos o então Alferes Elísio Sobreira, que veio depois a se tornar o patrono da Polícia Militar, o Ten Rangel Farias e o Sargento Pedro Medeiros, além de Luiz Riscão, um Aspençada, graduação entre Soldado e Cabo.

3.2 Combates à Coluna Prestes

Ainda com a denominação de Força Pública, a corporação enfrentou, em 1926, a Coluna Prestes, quando de sua passagem pelo nordeste. Ciente de que a Coluna se dirigia á Paraíba, o Presidente do Estado, Dr. João Suassuna, determinou que lhe fosse dado combate ainda no sertão. Com essa finalidade, um grande efetivo da Força Policial foi deslocado para as cidades de Sousa, São João do Rio do Peixe e Belém. Ainda foram reforçados os efetivos dos Destacamentos de toda região sertaneja, e em particular, o do Batalhão sediado em Patos.
O Ten Cel Elísio Sobreira, Comandante Geral da Corporação, dirigiu pessoalmente a luta, instalando-se em São João do Rio do Peixe. A tropa deslocada para Belém foi comandada pelo Major Manuel Viegas, um homem conhecido por sua coragem pessoal. A Coluna foi perseguida, sem trégua, de Sousa, por onde penetrou no Estado, até Princesa Isabel. Houve ainda lutas nas proximidades de Patos. Desses confrontos, resultaram muitas mortes de ambos os lados.
A passagem da Coluna ficou marcada por uma chacina por ela cometida em Piancó, onde foram assassinados, depois de presos, 2 soldados e 23 civis, inclusive o Padre Aristides, pároco e líder político local.
Destacaram-se nesses combates , além do Ten Cel Sobreira e do Maj Viegas, o Cap Irineu Rangel, os Tens Benício e Manuel Marinho e o Sargento Arruda, entre outros.

3.3. O Movimento de Princesa

Em 1930, um grupo armado, sediado na cidade de Princesa, no alto sertão paraibano, chefiado pelo Deputado Estadual José Pereira, tentou conturbar a ordem pública no interior do Estado. Os objetivos do movimento, como os dos rebeldes de Monteiro em 1912, era provocar uma intervenção federal na Paraíba. A conseqüência imediata seria a deposição do Presidente João Pessoa, que havia rompido relações políticas com Washington Luiz, depois dos acontecimentos que resultaram no famoso "NEGO".
Mas uma vez a Força Pública foi acionada, e um grande efetivo foi mobilizado para enfrentar os rebeldes sertanejos, que recebiam ajuda do Governo Federal. Foram mais de quatro meses de violentos combates, em que foram registradas muitas mortes de ambos os lados. Foi criado um Batalhão Provisório, na Força Pública, só para reforçar o contingente empregado na luta.
Os acontecimentos mais marcantes desses confrontos foram; O desastre da Água Branca, em que cerca de duzentos policiais foram mortos em uma emboscada; a tomada, pela Polícia, das cidades de Teixeira, Imaculada e Tavares, que haviam sido ocupadas pelos grupos liderados por José Pereira e o cerco de Tavares, que se achava ocupada pela Polícia e foi cercada por grupos de cangaceiros, durante 18 dias.
Princesa foi cercada e a intervenção pretendida por José Pereira não foi alcançada.
Muito foram os Policiais que se destacaram nessas lutas. Entre eles podemos citar; Ten Cel Elísio Sobreira, Comandante Geral na época, Capitão Irineu Rangel, Comandante do contingente empregado na luta, Capitão João Costa, Ten José Maurício, Ten Elias Fernandes, Ten Manuel Benício, Aspirante Ademar Naziazene, SgtSeverino Bernardo e Sgt Manuel Ramalho.

3.4. A Revolução Paulista

Em busca da redemocratização do país, ou objetivando reconquistar espaços políticos perdidos desde a revolução de 1930, liderança políticas e militares de São Paulo, inclusive integrantes da Força Pública daquele Estado, articularam um movimento armado em 1932, tentando depor o Governo Federal. A História registrou esses acontecimentos como a Revolução Constitucionalista
Para debelar esse movimento, Getúlio Vargas, que governava o país, convocou tropas federais, e efetivos das Polícias Militares de todo Brasil.
Da Paraíba, seguiram, de imediato, para participar das lutas, duas Companhias do 1º Batalhão, e um Batalhão
Provisório. Posteriormente, foram enviados mais três Batalhões Provisórios, que não chegaram a participar dos confrontos. Esses Batalhões eram formados por voluntários e os Oficiais eram civis comissionados, escolhidos entre integrantes de famílias tradicionais do Estado. O 2º Batalhão Provisório foi recrutado em Campina Grande.
O efetivo do 1º Batalhão, que participou dessa luta, foi comandado pelo Capitão do Exército Aristóteles da Souza Dantas, e, partindo do Estado de Minas Gerais, combateu na chamada frente norte de São Paulo integrando uma Coluna formada por Batalhões de outras Polícias e do Exército, sob o Comando do então
Coronel Eurico Gaspar Dutra. O 1º Batalhão Provisório, sob o Comando do Maj Guilerme Falcone, participou de combates na frente sul daquele Estado, entrando através do Paraná, compondo outra Coluna, comandada pelo General Walddomiro Lima.
O contingente da Paraíba teve destacadas participações em combates ocorridos na cidade de Capão Bonito, Buri, e Itapetinga, na frente sul e em Lindóia, Monte Sião, Campinas e Itapira, na frente norte. Em diversas oportunidades, os combates foram decididos em lutas de corpo a corpo, e com uso de arma branca, onde prevaleceram a destreza e a coragem pessoal dos paraibanos.

3.5. Combates à Intentona Comunista

Em novembro de 1935 ocorreu, em Natal, Recife e Rio de Janeiro, uma tentativa de implantação de um Governo Comunista. Grupos orientados por Carlos Prestes e com a participação de simpatizantes militares, tomaram o Quartel do Exército em Natal e pretendiam depor o Governo do Rio Grande do Norte, instituindo uma Junta Governativa. Houve luta entre os rebelados e a Polícia daquele Estado.
Informado da situação, o Governador da Paraíba, Argemiro de Figueredo, enviou a Natal, para auxiliar as forças legalistas, um Batalhão Policial, sob o Comando do Ten Cel Elias Fernandes. Ainda no percurso de João Pessoa a Natal, a Polícia paraibana prendeu vários integrantes da Junta Governativa e apreendeu farto material que eles haviam saqueado em diversas cidades. Em várias cidades, onde as autoridades constituídas haviam fugido, temendo o movimento, Elias Fernandes restaurou a ordem , garantiu a posse de Prefeitos, e o funcionamento da justiça.
Serenados os ânimos, os comandados de Cel Elias Fernandes permaneceram em Natal até o final daquele ano, sendo alvo de muitas homenagens do povo potiguar em sinal de gratidão pela honrosa forma como auxiliaram a debelar aquele movimento.

4.0. A BRIOSA

História da Polícia Militar da Paraíba
A Polícia Militar da Paraíba participou de importantes acontecimentos da história do país, como a revolução de 1930; o combate a um movimento armado ocorrido em um Quartel do Exército no Recife, em 1931, e a vigilância do litoral paraibano, durante a 2ª guerra mundial. No campo de ordem pública a Corporação mantém desde 1835, Destacamentos Policiais em todo território paraibano. O Cangaceirismo, fenômeno que aterrorizou o sertão nordestino de 1878 a 1938, foi firmemente combatido pela Polícia Militar, através das famosas patrulhas Volantes, compostas por homens valentes e destemidos.
Hoje, mesmo incompreendida, criticada, e carente de recursos, a Polícia Militar procura, através das diversas modalidades de policiamento que executa, e por meio de várias outras formas de prestação de serviço de alcance social, continuar sua gloriosa marcha histórica, na permanente busca de bem servir a sociedade Esses esforços são permanentemente reciclados pela adoção de uma política de renovação dos recursos materiais, modernização de métodos de atuação e de valorização dos recursos humanos materializados por uma
formação humanista e profissional contextualizada com a ordem social vigente. Seus heróis de hoje são os Soldados da Rádio Patrulha, do Choque, da Guarda, do Trânsito, dos Destacamentos, do Canil, da Cavalaria, da Manzuá, do policiamento a Pé ou de Motos, das atividades de apoio, em fim dos que compõem a Polícia de hoje, honrando sua história e concorrendo para o fortalecimento do seu futuro, e fazendo-a merecedora da carinhosa cognominação de Briosa Policia Militar da Paraíba, conferida, ao longo da história, pela sociedade
paraibana.

Hierarquia ineficaz

Para descontrair, mas será que isso é tão diferente da sua empresa?
Pense nisso.

O marketing de relacionamento e a construção da fidelidade do cliente.

UM ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA
BRASILEIRA DE SEGUROS


Autores:
· Geraldo Luciano Toledo – Professor Titular do Departamento de Administração na
FEA/ USP. E-mail: gltoledo@usp.br Telefone: (11) 3091-5879
· Thelma Rocha –Doutoranda em Marketing na FEA USP. Professora da ESPM.
Mestre em Administração Mercadológica pela EAESP/FGV. E-mail. Telefone: (19)
3249-0491 ou (19) 9171-5505
· Paulo Nucci - Graduado em Administração Mercadológica pela ESPM/SP.
Supervisor do atendimento a clientes da Itaú Seguros S.A. E-mail:
paulo.nucci@itauseguros.com.br. Telefone: (11) 9425-2018


Resumo:


Este estudo visa mostrar as funções do Marketing de Relacionamento associadas à construção
da fidelidade do consumidor de seguros no mercado brasileiro.
A estrutura do trabalho inclui uma revisão teórica sobre o tema Marketing de
Relacionamento, seu conceito, histórico e funções, e os caminhos para a construção da
fidelidade dos clientes. Em seguida é analisado o mercado de seguros no Brasil, com seus
maiores players, e desenvolvido um estudo de casos.
O tema fidelidade foi abordado pelos caminhos: construção de uma marca forte e/ou a
construção do envolvimento do consumidor.
As funções do Marketing de Relacionamento foram analisadas contemplando os itens: bancos
de dados; serviços a clientes; comunicação; endomarketing e ações de manutenção/
retenção, essenciais para a construção da fidelidade do cliente pelo caminho do
envolvimento. O trabalho completa-se com um estudo de caso no mercado securitário,
empresa Itaú Seguros S.A..
Palavras Chave: MARKETING DE RELACIONAMENTO, FIDELIDADE, SEGUROS,
BANCO DE DADOS, SERVIÇOS A CLIENTES, COMUNICAÇÃO, ENDOMARKETING
e PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO.

O Marketing de Relacionamento e a construção da fidelidade do cliente. Um
estudo de caso em uma empresa brasileira de Seguros.

INTRODUÇÃO

A revisão bibliográfica de artigos relacionados ao mercado securitário aponta uma
carência de estudos relacionados a Marketing no Setor. A maior parte das publicações explora
questões atuarias e o consumidor em função da sua probabilidade de ter sinistros.
Considerando essa carência, o estudo pretende abordar o que tem sido feito na área de
Marketing de Relacionamento, pelo Setor, e mais do que isso, o que deve ser pensado para se
construir a fidelidade do consumidor.
Conforme aponta ROCHA & VELOSO (1999), o marketing tem assumido um novo
papel, deixando de ser apenas uma ferramenta de convencimento do consumidor, um meio de
transmissão de mensagens e conceitos, para tornar-se um verdadeiro integrador dos interesses
do cliente. Cliente no singular, porque o processo de comunicação individual se multiplica, e
a percepção da qualidade do atendimento começa a misturar-se com a percepção de
atendimento individual.
Portanto, parte-se do pressuposto, já difundido, de que a conquista da venda não é a
função de marketing em si, mas o início para o real desenvolvimento do trabalho dos
profissionais dessa área: consistindo na construção de um relacionamento entre a empresa e o
cliente, agregando valor ao serviço ofertado já baseado em informações relevantes,
selecionadas e aplicadas ao longo dos contatos.
Inicialmente, aponta-se a base da difusão deste conceito e, posteriormente, as
possibilidades que o Marketing de Relacionamento traz para o mercado segurador brasileiro e,
especificamente, na empresa Itaú Seguros.

1. O PROBLEMA DE PESQUISA E OBJETIVO
O problema a ser investigado é a baixa fidelidade do consumidor de seguros no Brasil.
O objetivo geral é discutir como o marketing de relacionamento está sendo aplicado pelo
mercado securitário. Como objetivos específicos, pretende-se verificar como estão sendo
construídas pelas empresas as funções: banco de dados, serviços a clientes; comunicação;
endomarketing e ações de manutenção/ retenção, essenciais para a construção da fidelidade do
consumidor de seguros.

2. O MARKETING DE RELACIONAMENTO

2.1. O histórico e conceito do Marketing de Relacionamento
Existe uma dificuldade natural de se definir em que momento nasce uma nova
tendência de marketing. Porém, no início da década de 90, encontra-se em MCKENNA
(1993), no livro intitulado “Marketing de Relacionamento”, o capítulo “Marketing de
Relações: tudo começa com o consumidor”, no qual foca a questão do posicionamento das
marcas sob uma nova ótica, a do consumidor.
Para GRÖNROSS(1995), a meta do marketing de transação é conquistar clientes,
enquanto a meta do marketing de relacionamento é manter clientes. É fundamental se
compreender essa diferença para se perceber que no marketing de relacionamento as ações
devem ser montadas visando à manutenção dos clientes no médio/longo prazo.
Para GORDON (1999), os profissionais de marketing poderiam criar novos valores
para seus clientes, funcionários, fornecedores e investidores, com a administração de seus
relacionamentos de negócios. A tese central é que os relacionamentos são os verdadeiros bens
das empresas, não os produtos, máquinas e “know how”, embora tenham grande importância;
isto porque os relacionamentos fornecem às empresas rendimentos de longo prazo e baixos
riscos, bem como a oportunidade de aumentar tanto os rendimentos como o lucro, de diversas
maneiras.

Para GUMMESSON (1999), o marketing de relacionamento está baseado em três
premissas: relacionamento, rede e interação. Quando se fala em marketing de relacionamento,
não se faz referência apenas à relação com clientes, mas a um sistema complexo, que envolve
diversos aspectos interligados, cujas características são os efeitos de longo prazo e a geração
de benefícios para todas as partes envolvidas.

Um importante salto é dado quando se pensa em cada cliente, pois traz a relevância do
valor do cliente e das possibilidades para aumentar esse valor, exigindo uma comunicação
personalizada, propiciada pelo crescente desenvolvimento tecnológico. PEPPERS &
ROGERS (1994) mostraram a diferença entre conquistar uma fatia de mercado maior e
conquistar uma fatia de clientes maior, um de cada vez. Assim, a nova forma de pensar não
era mais na escala de uma operação de marketing, mas no escopo do relacionamento de um
profissional de marketing com cada cliente individual. Partindo de uma abordagem
tecnológica para o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo, para esses autores as
novas oportunidades criadas pela Tecnologia da Informação sugeriam alternativas ao
marketing de massa praticado.

Evoluindo do aumento de serviços ofertados e da comunicação personalizada, passa-se
a constatar a necessidade de integrar o cliente nos processos. Assim, o relacionamento das
empresas com seus clientes não significa dar tudo para o mesmo, segundo STONE &
WOODCOCK (1998), mas identificar as necessidades e atendê-las, com lucro.
FERREIRA & SGANZERLLA (2000) destacam que tratar clientes individualmente é
uma prática do marketing direto desde quando surgiu nas décadas de 1970 e 1980,
possibilitando testar estratégias e ofertas, acompanhar o histórico, permitindo segmentações
variadas.

Considerando como uma necessária evolução da Função de Marketing, VAVRA
(1993) delineou o Marketing de Relacionamento como After Marketing ou Pós-Marketing,
sendo esse um processo de proporcionar satisfação contínua e reforço aos indivíduos ou
organizações que são clientes atuais ou que já foram clientes.
RAPP & COLLINS (1996) consideram o Marketing de Relacionamento como
essencial para maximização da função de Marketing. Não rompem com o modelo tradicional,
nem o consideram ultrapassado, mas acreditam que o aprofundamento passa necessariamente
pelo Marketing de Relacionamento.

Partindo dessas considerações, identifica-se o Marketing de Relacionamento como um
retorno ao comércio praticado individualmente, com a sutil e importante diferença dessa
ocorrência aliada aos ganhos de escala. O desenvolvimento da Tecnologia de Informação e
das Telecomunicações permitiram uma evolução do trabalho do profissional de marketing,
possibilitando que hoje a atração de novos clientes seja um passo intermediário no processo
de marketing, que só se completa solidificando relacionamentos.
2.2. As funções do Marketing de Relacionamento
Por se tratar de uma teoria em fase de consolidação, a forma de definir as funções do
Marketing de Relacionam variam muito.

Para esse estudo, nos recorreu-se principalmente ao trabalho de FERREIRA &
SGANZERLLA (2000), por retratar uma abordagem atualizada e próxima à realidade do
mercado.
Os autores dividem as funções do Marketing em dois blocos, conforme a figura 1:
· Gestão do planejamento estratégico de marketing - inclui as funções tradicionais de
definir o posicionamento de marketing, propaganda, promoção, pesquisa, novos
produtos, e canais de venda.
· Gestão de marketing de relacionamento - inclui Banco de Dados; Serviços a
Clientes; Manutenção / Retenção / Mensuração; Comunicação com os clientes e
Endomarketing.

2.2.1 Banco de Dados

Seja qual for o nível de interação com o cliente, o Marketing de Relacionamento
necessita de ferramentas que possam contribuir para construção de relacionamentos
produtivos com o cliente.
Os chamados “Customer Relationship Management” (CRM), ou ainda “Front Office
Applications” sustentam a informação como ferramenta de identificação e diferenciação de
cada cliente, ressaltando que as informações obtidas não devem apenas seguir estratégias prédefinidas,mas devem também influenciar tais estratégias.

Os dados precisam ser armazenados, os contatos sistematizados e os resultados têm de
ser mensurados. No entanto é também essencial que as informações obtidas e armazenadas no
relacionamento com o cliente devam ser utilizadas para a elaboração das estratégias da
empresa, ou seja, devam alimentar a empresa no planejamento, nos níveis estratégicos, tático
e operacional.

2

.2.2. Serviços a Clientes
Nessa função, FERREIRA & SGANZERLLA (2000) destacam que, por trás dos
Serviços prestados aos clientes, está a interação com os mesmos, e o Marketing de
Relacionamento apóia-se nessa interação. A interface entre a produção e o consumo deve
promover a interação, pois, depois que um produto ou serviço é entregue, o que garante novas
vendas é a interatividade da empresa com o cliente. A assistência técnica passa a ser apenas
um dos serviços prestados, considerado básico, enquanto cada vez mais se agrega valor com a
ampliação do leque de serviços prestados.
É importante destacar que o Marketing de Relacionamento exige, justamente,
interações freqüentes com os clientes, sendo, portanto, essencial que a empresa planeje essas
interações, que se traduzem em serviços aos clientes, como o atendimento aos clientes por
correspondência, telefone e Internet.

2.2.3. Comunicação com os Clientes

MARKETING

Gestão de planejamento estratégico
de marketing, contemplando:

· Posicionamento de Marketing
· Propaganda e promoção de vendas
· Pesquisa de marketing
· Desenvolvimento de novos produtos
· Canal de distribuição Gestão de marketing de relacionamento, contemplando:
· Banco de dados/informações
· Serviços aos clientes
· Comunicação com os clientes
· Endomarketing
· Ações de Manutenção/Retenção de clientes

TODAS ESSAS ATIVIDADES FOCADAS NA
CONSTRUÇÃO E OFERTA DE VALOR PARA O CLIENTE

O Marketing de Relacionamento pressupõe diálogo entre a empresa e os clientes, e
que a comunicação seja individual. Portanto, é essencial que as interações foquem uma
geração mútua de valor, relação de confiança, comprometimento e cooperação. Segundo
FERREIRA & SGANZERLLA (2000), a diferença fundamental entre a interatividade no
marketing tradicional e no de Relacionamento é que a primeira serve de intermediária entre a
produção e o consumo; e a segunda, de realizadora entre a produção e o consumo.
A Comunicação apóia-se amplamente no Marketing Direto, que conforme STONE
(1992): “(...) é um sistema interativo que usa uma ou mais mídias para obter uma resposta
mensurável, e uma transação em qualquer lugar”.

Portanto, para que haja uma comunicação focada no relacionamento, verifica-se nas
características do Marketing Direto a relação intrínseca existente: interatividade – interação
um a um, ou seja, é personalizado entre a empresa e o consumidor; utiliza, de forma
integrada, uma ou mais mídias, obtendo um índice maior de respostas; mensuração da
resposta: todas ações podem ser mensuradas, sabendo qual foi à resposta e de quais clientes,
permitindo testes e busca constante da melhor performance; comunicação pertinente e
individualizada: não são mensagens generalizadas, mas relevantes aos clientes; resposta
direta: é essencial que seja disponibilizado aos clientes um veículo de resposta.

2.2.4. Endomarketing
O termo endomarketing foi criado por BEKIN (2000) e considera os funcionários
como clientes internos que precisam ser satisfeitos para darem o melhor de si e garantirem o
sucesso da empresa.
Para FERREIRA & SGANZERLLA (2000), numa empresa todos servem a alguém; se
o funcionário não tem contato direto com o cliente, está servindo outro funcionário que tem
esse contato, portanto todos trabalham para o cliente.
Para desenvolvimento do Marketing de Relacionamento, o processo de
conscientização dos funcionários sobre sua importância para a satisfação dos clientes é ainda
mais relevante, exigindo prática e técnica intensa, considerando que, após o “feedback” do
cliente, é preciso haver disposição para mudanças ou melhorias.
A participação dos executivos de primeiro escalão é fundamental nessa abordagem,
pois demonstra o comprometimento da empresa ao longo prazo com a estratégia. A liderança
deve promover uma atitude, em toda empresa, focada no cliente.
É essencial que, antes mesmo de iniciar as ações que promovem o relacionamento com
os clientes externos, todos funcionários estejam cientes de seu papel no processo de satisfação
daqueles e no reflexo de seu trabalho no resultado final, ou seja, na percepção do cliente
quanto à qualidade do serviço recebido.

2.2.5. Ações de Manutenção / Retenção de Clientes
De forma geral, a manutenção e retenção dos clientes ocorrem em decorrência do
relacionamento constante e diferenciado. Para isso, os Programas de Fidelização têm sido
importantes na construção de relacionamentos entre empresas e clientes. Embora não se deva
confundi-los com compras repetidas em razão de descontos e ofertas, considerados
erroneamente como Programas de Fidelização.
A manutenção e retenção dos clientes relacionam-se com a satisfação com o
produto/serviço ou com seus atributos; a percepção de valor em relacionar-se com a empresa
é o fator decisivo. Para isso, é essencial atender às necessidades, desejos e valores, pois
constantemente a comunicação deve reforçar a percepção positiva, com mensagens certas, nos
momentos adequados e pela mídia correta.

Segundo RAPP & COLLINS (1996), algumas regras básicas devem ser respeitadas:
desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente; fazer junto com o cliente; ouvir
cuidadosamente; pesquisar respeitosamente; descobrir a força da propaganda de resposta
direta; transformar compradores em adeptos. Nessas “regras”, fica explícita a importância da
mensuração, ou seja, de se desenvolver pesquisas sistemáticas com os clientes, desde que o
mesmo se disponha a cooperar, devendo analisa-se a possibilidade de recompensá-lo, pois
ouvir e pesquisar levam a conclusões que direcionam os próximos contatos.

3. O MERCADO SECURITÁRIO BRASILEIRO
Como suporte à análise do mercado securitário brasileiro foram coletados documentos
junto às principais instituições do setor, como FENASEG e SUSEP, além da seleção de
publicações da mídia relacionadas a seguros.

3.1. O mercado securitário
A expectativa de crescimento do setor é grande, pois, segundo a Fenaseg, esse mercado pode
participar com até 10% do PIB nacional, sendo essa a média dos países desenvolvidos. Por
enquanto, a participação é de apenas 3,22%, concentrada na região sudeste do Brasil, com
uma representação de 72% dos prêmios.
As seguradoras que encabeçam o mercado nacional estão ligadas a conglomerados
bancários, Bradesco, e ITAÚSA.
A atuação do grupo Bradesco, em seguros, apóia-se fortemente em sua rede bancária,
investindo, principalmente, na força de venda dos gerentes das agências bancárias. A
estratégia em seguros é semelhante à do banco, procurando atingir o grande público com
produtos simplificados.

Em segundo lugar no ranking, por faturamento, o grupo Itaú, em seguros, é líder se
considerada a lucratividade. Esse resultado positivo em termos de rentabilidade decorre do
trabalho feito com base na análise do risco, além da forte rede de agências bancárias, da
segmentação dos clientes e do posicionamento da marca com comunicação em massa.
Em terceiro lugar, também considerando faturamento, o grupo Unibanco AIG é que
tem tido o maior crescimento nos últimos anos. Atuando de forma muito semelhante à da Itaú
Seguros, utiliza-se de sua rede bancária como principal canal de vendas, sustentando seu
crescimento, sem perder de vista a rentabilidade.
A quarta colocada é a Porto Seguro, que trabalha muito próxima da sua rede de
corretores, o que justifica estar em quarto em faturamento. A empresa desenvolveu forte
aliança com esses parceiros, e trabalha positivamente sua marca, além da excelência no
atendimento.

Também desvinculada da atuação bancária, a Sulamérica, embora tenha acordo para
comercializar seguros com o Banco do Brasil, maior instituição bancária do país, também tem
seu foco na atuação dos corretores. Isto porque não há aprofundamento na parceria,
apresentando números muito inferiores ao seu potencial.
Dentre as seguradoras menores, destacam-se os grupos de seguro e previdência da
Caixa – Caixa Seguradora S/A, que se apóia fortemente na sua ampla rede bancária; o grupo
Real Previdência e Seguros S/A, que, além de utilizar-se de suas redes bancárias, possui
parceria com o forte grupo holandês ABN Amro; o grupo formado pela Vera Cruz Seguradora
S/A, que, associada ao grupo espanhol Mapfre, recupera-se no mercado nacional.
Embora esse seja um setor em crescimento, apresenta fortes concorrentes, com marcas
consolidadas e estabilidade financeira. É importante lembrar que a conjuntura econômica
favorece o lucro financeiro das empresas do setor, mas com o sinal de redução da taxa de
juros na economia brasileira, as empresas necessitarão compensar com margem operacional,
seja reduzindo custos ou aumentando as vendas.

3.2. Os caminhos da fidelidade no Setor Securitário
Segundo SCHIFFMAN (2000), especialista na teoria do comportamento do
consumidor, a fidelidade está associada ao desejo do cliente de reduzir o risco na compra, pois
já tem um histórico de sucesso.
Para ROCHA & VELOSO (1999), para conseguir a fidelidade, as empresas podem
trabalhar basicamente em dois caminhos:
1. Marca forte. Ter uma marca forte que crie por si só lealdade nos consumidores. Ser
fiel a uma marca significa buscar uma marca específica, procurar por um produto até
encontrá-lo, independente do ponto de venda onde se realiza a transação.
e/ou

2. Envolvimento. Envolver os clientes pelos diferenciais que oferece, criar uma
percepção de produto e marca que cative o consumidor de uma maneira emocional,
vencer a disputa racional por um lugar em sua lista de compras.
Pela descrição das seguradoras, é fácil perceber que muitas investem na construção de
uma marca forte, como Bradesco, Itaú, Real, Unibanco. Essa estratégia fica facilitada quando
se está associado a um banco, pois os investimentos na imagem corporativa do banco
refletem-se na seguradora.

Outra estratégia é construir o envolvimento do canal, o corretor, ao invés de envolver
o consumidor final. Essa estratégia é adotada pela Porto Seguros, Vera Cruz Seguradora e
Sulamérica, que criam campanhas de fidelidade para seus corretores e beneficiam os que são
mais fiéis ao longo do tempo.
Mas, como fica o consumidor final nesse contexto? O que as seguradoras estão
desenvolvendo para conseguir envolver seus clientes? Essas questões serão analisadas,
verificando como as funções do Marketing de Relacionamento associadas ao consumidor final
estão sendo desenvolvidas pela Itaú Seguros S.A..

4. MÉTODO
O método utilizado na parte empírica desse trabalho foi o estudo de caso exploratório
único, realizado por meio de uma pesquisa qualitativa. Conforme YIN (2001), o estudo de
caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto real, especialmente quando os limites entre fenômeno e contexto não são claramente
definidos.
É certo que o fenômeno Marketing de Relacionamento tem limites tênues com o
contexto da Itaú Seguros, e ainda fica clara a tentativa de se explorarem as possibilidades e
oportunidades que esse conceito de marketing agrega. Assim, configura-se como exploratório,
visando a desenvolver hipóteses e proposições pertinentes.
A Pesquisa Qualitativa, conforme MALHOTRA (2001), é um método de pesquisa
não-estruturado, exploratório, baseado em pequenas amostras, que proporciona “insights” e
compreensão do contexto do problema.
Quanto ao levantamento de dados, foram feitas entrevistas em profundidade com o
responsável pelo departamento de Database, além dos gerentes das áreas de Marketing e
Serviços a Clientes. A ferramenta utilizada nessas entrevistas foi um roteiro semi-estruturado,
além da coleta de dados secundários como folhetos, malas diretas e demais peças de
comunicação com os clientes. Para análise, foram abordados os temas presentes na teoria e
verificados como eles estão sendo executados pela empresa.

5. O CASO : ITAÚ SEGUROS S.A.

5.1 A empresa Itaú Seguros S.A.
Contando com mais de 1500 funcionários, a empresa atua em diversos ramos do setor
segurador brasileiro, oferecendo produtos e serviços tanto para pessoas físicas (produtos
massificados) quanto para pessoas jurídicas (produtos “empresa”).
A Itaú Seguros tem como missão oferecer produtos com altos níveis de qualidade e
segurança a todos os clientes, visando a proteger o indivíduo, sua família e seu patrimônio
pessoal.
A Itaú Seguros acredita que o consumidor é o maior parceiro na construção e
fortalecimento da imagem de modernidade. Alcançando sua fidelidade, acredita que muito
mais do que renovar um seguro, o cliente estará praticando um ato de julgamento à marca,
que renova também a confiança, satisfação e segurança, que é o verdadeiro lastro do
patrimônio da empresa.
A Itaú Seguros é reconhecida no mercado como uma das melhores seguradoras quanto ao
atendimento a clientes, o que é extremamente importante se considerar, como já visto, que
seguro é um serviço que o cliente adquire, mas espera nunca precisar utilizar. Entretanto, se
for necessário acionar a seguradora, o cliente espera ter a garantia de que vai ser indenizado,
bem atendido e com rapidez.
Além do reconhecimento pelo seu atendimento diferenciado, a empresa destaca-se
pela força da marca Itaú que espelha solidez e confiança, atributos importantes para o cliente
no momento da escolha de uma seguradora.
Os canais de distribuição utilizados pela empresa são os corretores (exclusivos ou não)
e, principalmente, as agências do Banco Itaú, embora existam outras opções, como, Internet,
venda direta, cartões e brokers.
Se, por um lado, as agências do Banco Itaú auxiliam a empresa a disponibilizar seus
produtos, fortalecem a imagem de solidez da seguradora e a diferenciam de alguns de seus
concorrentes, por outro lado, dificultam a aproximação com os corretores que se sentem
ameaçados pelo canal “banco”, temendo que a empresa direcione seus esforços para esse
canal e canibalize as vendas dos corretores. Exatamente por essa razão, entre outras
estratégicas já verificadas, outro objetivo da seguradora é estreitar relacionamento com
corretores e expandir as ofertas de seus seguros por meio desse tipo de canal.
Embora a companhia tenha o foco na fidelidade de seus clientes, adotou a busca da
fidelidade pela qualidade dos serviços prestados; no entanto, a estratégia de Marketing de
Relacionamento apresenta amplas oportunidades.
5.2. O Marketing de Relacionamento aplicado na Itaú Seguros S.A.
Para avaliar o Marketing de Relacionamento no âmbito da Itaú Seguros, construiu-se uma
tabela resumindo as ações que se realizam, no dia-a-dia da empresa.
Tabela 1 – As funções do Marketing de Relacionamento na Itaú Seguros S.A.
Funções Análise da Itaú Seguros S.A.
O uso do Banco de Dados

· Possui uma gerência de database marketing.
· Dados atualizados - 97% dos dados estão atualizados em função do envio das apólices.
· Possui sistemas operacionais ou transacionais em uma base única de dados,que estão nos pontos de contato e áreas técnicas, ou seja, sistema de atendimento a clientes, sistema para regulação de sinistro, sistema para emissão de apólices; são sistemas interligados.
· Faz cruzamento dos dados e análises estatísticas em suas bases de dados,
para avaliar riscos.
· Dificuldade - obter informações mais detalhadas de cada cliente. Embora
seu questionário de análise de risco seja um diferencial, esse não tem
informações de profissão, renda e dependentes dos consumidores, e tem
encontrado resistência para ser preenchido pelos corretores ou nas agências.

Serviços aos Clientes

· Os principais serviços prestados são a assistência 24 horas, análise dos
processos de sinistro, emissão das apólices e os diversos atendimentos
prestados; muitos deles são terceirizados e com alto “turn over”.
· Não existe diferenciação perceptível no tratamento dos clientes, como segmentos de clientes VIP ou similar.
· Não executa pesquisa sistemática quanto aos serviços.
· A emissão das apólices tem acompanhado as práticas de mercado, com prazo de até dez dias, incluindo a análise de aceitação. A impressão e postagem são terceirizadas, porém tendo tido resultados negativos.
· O diferencial nesse serviço é a oficina "on-line", que permite aos clientes acompanhar os reparos dos veículos sinistrados em oficinas com acordo operacional com a companhia, sendo disponibilizadas fotos dos reparos dia -a-dia..
· O atendimento pessoal é feito pelo CAR – Central de Atendimento Rápido, que a Itaú Seguros possui nas principais cidades, distribuídas pelo interior e litoral do estado de São Paulo.

Comunicação com os Clientes
· As malas diretas enviadas pela Itaú Seguros têm caráter institucional e visam a aspectos informativos, reforço da marca e orientações para reduçãodo risco. Embora essa correspondência, que contém a apólice, seja individual, não é diferenciada por segmentos de clientes.
· As demais malas diretas enviadas não são personalizadas, nem diferenciadas segundo a segmentação dos clientes, e visam a alertar os clientes com medidas para redução do risco, como, por exemplo, sobre os alagamentos no verão, e dicas para evitar roubos e furtos.
· O atendimento telefônico da Itaú Seguros possui o diferencial de trabalhar técnicos de seguros ao invés de atendentes, isso significa uma remuneração acima da média de mercado e uma alta capacitação.
· O site da empresa é essencialmente informativo, com baixo acesso, em comparação com os atendimentos telefônicos e pessoais, disponibilizando pouco serviços, nem mesmo cotação de seguros
. Cabe destaque ao serviço chamado “Oficina On Line” que permite aos clientes acompanharem os reparos feitos nos veículos sinistrados por fotos atualizadas.
· A comunicação direta com os clientes se baseia no atendimento telefônico como principal meio de interação, mas com uma visão negativa de que um aumento das interações é um aumento nos custos.

Endomarketing

· A Gerência de Recursos Humanos é bastante reduzida, efetuando um
trabalho de pequeno impacto quanto a essa questão.
· A área de Capacitação do atendimento foca a importância da visão de
cliente interno e a influência do trabalho de cada funcionário no resultado
final. No entanto, essa área abrange apenas o atendimento telefônico a
clientes e corretores, o “back office” deste atendimento, e os gestores do
canal corretor.
· Os terceirizados não possuem uma capacitação unificada. A qualidade dos
serviços dos terceirizados busca-se na contratação de empresas consideradas
líderes em suas respectivas áreas.
· Quanto ao envolvimento da cúpula da Itaú Seguros, as medidas adotadas
são vistas sob a relação custo x benefício imediata, e o Marketing de
Relacionamento tende a trazer resultados positivos no longo prazo.

Manutenção/Retenção

· Existe uma segmentação que considera o valor do cliente, ou seja, os valores pagos por suas apólices, o tempo decorrido, a quantidade de negócios e os valores de indenização.
· Os clientes mais rentáveis são considerados G3, e, em ordem decrescente: G2, G1 e G0. Essa segmentação não traz benefícios tangíveis, mesmo aos clientes G3; eles recebem um presente melhor do que dos clientes G2 ( ex.: os clientes G3 recebem uma gravura e um cartão de aniversário, e os G2, apenas o cartão).
· Não são feitas ações de manutenção para seus clientes mais rentáveis.
· Não existe clube de afinidade na Itaú Seguros, e há falta de informações detalhadas dos clientes para desenvolvimento desse clube.
· São feitos trabalhos com os principais canais de vendas – banco e corretor –para estimular a venda cruzada, pois os seguros de vida e residência têm baixa rentabilidade, fazendo com que estes concentrem-se no ramo auto.
· Quanto à retenção dos clientes, a empresa possui, no atendimento telefônico uma equipe para atender àqueles que manifestam intenção de cancelamento.Essa equipe visa a apresentar as vantagens e serviços a que o cliente tem direito.

Fonte: elaborado pelos autores a partir de entrevistas na Itaú Seguros S.A.

CONCLUSÕES

A partir das funções apresentadas por FERREIRA & SGANZERLLA (2000), para
analisar o Marketing de Relacionamento, percebe-se que existe uma oportunidade de se
construir a fidelidade dos segurados, mas que, no momento, essa não é prioridade da Itaú
Seguros S.A.
Verificou-se que as questões periféricas relacionadas ao banco de dados estão resolvidas,
como desenvolvimento tecnológico, freqüência de atualização e confiabilidade; porém, a
principal questão, que são as informações relevantes para orientar as ações de Marketing de
Relacionamento, depende ainda de um investimento a ser feito.
Outro importante ponto falho nos serviços da Itaú Seguros é a falta de pesquisa
sistemática para avaliação da satisfação dos clientes, fazendo com que não ocorram ações
preventivas, mas apenas corretivas.

Na função Endomarketing identificou-se a necessidade de disseminação do conceito
de cliente interno e do reconhecimento no resultado final do trabalho dos profissionais
envolvidos, principalmente das áreas técnicas.
Na função de Manutenção/Retenção, faz-se necessário o reconhecimento da
importância da segmentação dos clientes, e que os clientes percebam valor em realizar cada
vez mais negócios com a mesma seguradora, além da necessidade de controle constante das
informações vindas dos clientes.

As vantagens que a aplicação dessas funções trazem para as seguradoras brasileiras
são duas: a possibilidade de clientes mais fiéis às empresas seja em relação aos concorrentes
como em relação aos canais de vendas, ou seja, o cliente além de não procurar a concorrência,
pela percepção de que sua seguradora o conhece e valoriza esse conhecimento, utilizando suas
informações nas interações, buscará o canal de vendas que proporcione o negócio com a
seguradora em questão; a segunda vantagem é o aumento do nível de envolvimento do cliente
com a seguradora, fazendo com que essa atue mais próxima do cliente, em seu processo
decisório de compra de seguros.

REFERÊNCIA BIBLIOGRAFICA


BEKIN, Saul. Conversando sobre Endomarketing. São Paulo: Makron, 1995.
FENASEG [site da organização]. 2003. Disponível em .
FERREIRA, Sérgio & SGANZERLLA, Silvana. Conquistando o Consumidor: O Marketing de
Relacionamento como Vantagem Competitiva das Empresas. São Paulo. Editora Gente, 2000.
FUNENSEG [site da organização]. 2003. Disponível em .
GODIN, Seth. Marketing de Permissão – Transformando Desconhecidos em Amigos e Amigos em
Clientes. 4ª . Edição. Rio de Janeiro. Editora Campus, 2000.
GORDON, Ian. Marketing de Relacionamento: Estratégias, Técnicas e Tecnologias para Conquistar
Clientes e Mantê-los para Sempre. São Paulo. Editora Futura, 1999.
GRÖNROOS, Christian. Marketing. Gerenciamento e Serviço. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
GUMMESSON, Evert. Total relationship marketing. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1999.
HUGHES, Arthur M. Database Marketing Estratégico. São Paulo. Makron Books, 1998.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implementação e Controle. 5ª .
Edição. São Paulo. Editora Atlas, 1998.
LAKATOS, Eva Maria & MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia Científica.
3ª . Edição. São Paulo. Editora Atlas, 2001.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing: Uma Orientação Aplicada. 3ª . Edição. Porto
Alegre. Bookman, 2001.
MCKENNA, Regis. Estratégias de Marketing em Tempos de Crise. Rio de Janeiro. Editora Campus,
1989.
MCKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1993.
NASH, Edward L. Database Marketing: Uma Ferramenta Atual e Decisiva do Marketing. São Paulo.
Makron Books, 1994.
PEPPERS, Don & ROGERS, Martha. Marketing Um a Um: Marketing Individualizado na Era do
Cliente. Rio de Janeiro. Editora Campus, 1994.
PORTO SEGURO [site da organização]. 2003. Disponível em .
RAPP, Stan & COLLINS, Thomas L. O Novo Maximarketing: O Guia Clássico para Adequar sua
Estratégia de Propaganda, Promoção e Marketing na Economia da Informação. São Paulo.
Makron Books, 1996.
ROCHA, Thelma & VELOSO, André. A Hora da Recompensa: Como Obter Sucesso Através dos
Programas de Fidelização. São Paulo. Editora Marcos Cobra, 1999.
SCHIFFMAN, Leon G. O Comportamento do consumidor. 6º edição. São Paulo: Ed.
Saraiva, 2000.
STONE, Bob. Marketing Direto. São Paulo. Editora Nobel, 1992.
STONE, Merlin & WOODCOCK, Neil. Marketing de Relacionamento. São Paulo. Littera Mundi,
1998.
SULAMÉRICA SEGUROS [site da organização]. 2003. Disponível em .
SUSEP [ site da organização]. 2003. Disponível em .
UNIBANCO AIG SEGUROS [site da organização]. 2003. Disponível em .
VAVRA, Terry G. Marketing de Relacionamento – After Marketing. 4ª . Edição. São Paulo. Editora
Atlas, 1993.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2ª . Edição. Porto Alegre. Bookman, 2001.

A criatividade, a inovação e a competência dos gestores: suas relações com o comprometimento organizacional.

Autoria: Sonia Regina Hierro Parolin, Lindolfo Galvão de Albuquerque


Resumo


Este trabalho apresenta os resultados de um estudo comparativo sobre três pesquisas já
realizadas sobre a criatividade nas organizações (Bruno-Faria, 1996; Fonseca, 2001; Parolin,
2001), e identificar componentes sobre gestão das pessoas que interferem no ambiente de
estímulo à criatividade e inovação nas organizações. Caracterizou-se como uma das etapas
exploratórias de pesquisa mais ampla, relacionada às competências dos gestores para a
obtenção de um ambiente de estímulo à criatividade e inovação, como variáveis do
comprometimento organizacional. Inicialmente apresenta a distinção entre criatividade e
inovação, ressaltando o reduzido número de empresas capacitadas e inovadoras no país (dados
ANPEI). Em seguida, apresenta o constructo sobre a gestão de pessoas e o comprometimento
no ambiente de trabalho, e seus efeitos na criatividade pessoal. A partir da descrição das
pesquisas e da revisão teórica, três novas variáveis foram destacadas: a) as competências dos
gestores para obtenção de um ambiente criativo e inovador; b) o clima organizacional para
obtenção de ambiente criativo e inovador; e c) o processo criativo e o comprometimento com
resultados. Por último, são apresentadas as limitações dos estudos, as conclusões e
recomendações para novas pesquisas sobre a criatividade no contexto organizacional.

Introdução

O estudo sobre a criatividade como potencial inerente ao ser humano, remonta da
Antigüidade. Já foi classificado como um dos sintomas da loucura e da genialidade,
perdurando por séculos como concepção aceita pela sociedade. Após o século XVII, novos
estudos aprofundaram a temática, se espraiando no século XX pelas inúmeras correntes de
pensamento, como na psicologia comportamental (behaviorismo), nas teorias psicanalíticas,
psicoeducacionais, psicofisiológicas, entre outras.
A atual preocupação multidisciplinar para tratar da temática da criatividade tem
fortalecido o interesse pelo aprofundamento do assunto.
Algumas discussões são encaminhadas em torno da centralidade e da humanização do
trabalho, provenientes da relação trabalho-criatividade. Esta relação potencializa-se como
ação transformadora no meio e para o meio, ao considerar-se que o trabalho é uma das
atividades humanas em que o homem elabora seu potencial criador, pela necessidade que
aquele impõe ao pensamento. Trata-se de uma discussão sobre o resgate histórico do sentido
do trabalho e seus significados, reconduzindo-o a auto-iniciativa, ao pensamento criativo ou à
capacidade para tomar decisões, como atributos humanos indissociáveis.
Na área das organizações, as pesquisas sobre o assunto são bem mais recentes e
escassas e ainda não alcançam as dimensões acima. Algumas das existentes tentam enquadrar
os resultados obtidos das investigações na área das artes (Teoria Combinatória), psicologia
(centralidade das motivações) e educação, na área organizacional. O enquadramento puro e
simples, como prescrição desprovida da percepção sobre as diferenças fundamentais
existentes nos processos organizacionais, resulta em manuais que “ensinam” como obter a
criatividade na empresa. Tais posturas, quando ocorrem, desconsideram as demais variáveis
que compõem o ambiente organizacional e tampouco consideram as complexas relações de
trabalho.

No entanto, a relevância do tema para as organizações é crescente e emergente, exigidas
a cada momento em função das respostas rápidas requeridas pelo ambiente altamente
competitivo do mercado globalizado.
A criatividade é associada ao conceito de empreendedorismo, cuja conotação é prática e
implica em ter atitudes e idéias, fazer coisas novas, ou desenvolver maneiras novas e
diferentes de fazer as coisas (DOLABELLA, 1999). Este estudo não pretende tratar do tema
nesta perspectiva, mas entende que a postura intra-empreendedora traduz as características
requeridas pelas empresas voltadas à inovação.
Assim, pela característica proativa, a criatividade também está associada à inovação. Há
certa divergência entre alguns autores sobre a distinção entre uma e outra. Tal distinção será
tratada no item 3. No entanto, há uma convergência entre eles sobre a necessidade de haver
um processo de gerenciamento capaz de promover a criatividade e inovação. O gerenciamento
é aqui visto naquilo que envolve as competências dos gestores em promover um ambiente
propício à manifestação da criatividade e inovação (ambiente inovativo), além das questões
relacionadas à estrutura e ao suporte organizacional. Novamente, ressalta-se a complexidade
das relações daí decorrentes, principalmente se os conflitos não forem absorvidos e
considerados como inerentes ao processo, e tratados com vistas a amplitude das suas causas.
Trata-se de um novo direcionamento para desenvolver novas maneiras de trabalho, e melhor
competir no mercado globalizado.
Este estudo apresenta um exercício reflexivo sobre tais considerações, guardando as
limitações provenientes da etapa investigativa mais ampla na qual está inserido. Tem como
objetivo comparar os resultados de três pesquisas sobre criatividade nas organizações
realizadas no Brasil. A comparação visa identificar os componentes sobre a gestão das
pessoas que interferem no ambiente de estímulo à criatividade e inovação nas organizações,
como uma das etapas exploratórias para a elaboração do construto das variáveis de pesquisa
mais ampla. Esta, por sua vez, tem como objetivo propor um referencial sobre as
competências dos gestores para a obtenção de um ambiente de estímulo à criatividade e
inovação, como variáveis do comprometimento das pessoas nas organizações.
O item 1 apresenta a distinção entre criatividade e inovação, com ênfase no papel dos
gestores em um ambiente inovativo. Os autores adotados consideram a inovação como
estratégia principal, com reflexos na estruturação da empresa e na gestão estratégica das
pessoas. O item 2 apresenta breve base teórica-empírica sobre a gestão de pessoas e o
comprometimento no ambiente de trabalho, naqueles fundamentos que vêm sem sendo
investigados na sua inter-relação com a manifestação da criatividade nas organizações. O item
4 apresenta os resultados comparativos entre as pesquisas, tendo como base as seguintes
variáveis: a) as competências dos gestores para a obtenção de um ambiente criativo e
inovador; b) o clima organizacional para a obtenção de um ambiente criativo e inovador; e c)
o processo criativo e o comprometimento com resultados. Nas considerações finais, apresenta
ponderações sobre os desdobramentos do estudo comparativo, as limitações e novas
proposições de pesquisa.
1. Distinção entre criatividade e inovação:
Um dos grandes desafios do processo evolutivo da industrialização no Brasil, segundo o
Estudo de Competitividade da Indústria Brasileira/ECIB-1994, consiste na reorganização das
estratégias competitivas, que priorizem a capacidade de inovação, a eficiência produtiva, a
capacitação de recursos humanos e a cooperação com os trabalhadores (FLEURY; FLEURY,
1997).

Como parceira desse desafio, a ANPEI (Associação Nacional de Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia de Empresas Inovadoras), desde 1992, vem realizando estudos e
pesquisas sobre os indicadores do comportamento inovador nas empresas e tem seguido as
orientações provenientes dos movimentos internacionais. As definições em nível mundial ainda
são incipientes, tanto no nível conceitual quanto prático. No Brasil, em função da recente história
de desenvolvimento tecnológico, esse distanciamento é ainda mais acentuado.
Sbragia, Kruglianskas e Arango-Alzete (2001) realizaram pesquisa com o objetivo de
examinar as diferenças entre empresas mais ou menos inovadoras no Brasil, procurando
estabelecer uma tipologia baseada em indicadores de capacitação e inovação tecnológica.
Incluíram, de um lado, o pessoal alocado em P&D, e, de outro, o faturamento advindo de
novos produtos comercializados. Os resultados da pesquisa permitiram classificar 61
empresas em nível nacional, a partir de instrumento de coleta de dados “Informe Anual sobre
Indicadores Empresarias de Inovação Tecnológica” da ANPEI. A classificação considerou
quatro variáveis: a) empresas pouco inovadoras e pouco capacitadas; b) empresas pouco
inovadoras, porém capacitadas; c) empresas capacitadas, porém potencialmente inovadoras; e
d) empresas capacitadas e inovadoras. Entre os vários resultados e análises apresentados pelos
autores, destaca-se a constatação do reduzido número de empresas capacitadas e inovadoras
no país. Como estratégia de alavancagem da capacidade inovativa e, conseqüentemente, da
competitividade das organizações, entre outras observações, recomendam uma maior
capacitação de seus profissionais em P&D&E.
À exceção da inovação por aquisição de novas tecnologias, é impossível ter-se
inovações sem criatividade. Deduz-se que o desenvolvimento da capacidade inovativa não
pode prescindir da criatividade objetiva (ou instrumental) como imperativo exigido pelo
complexo processo do panorama competitivo. A empresa que não considere esta relação nos
programas de capacitação de pessoal estará subtraindo a “mola propulsora” da inovação,
enquanto dimensão humana.
Os conceitos sobre a relação da criatividade e inovação se diferenciam entre os autores.
Para Plsek (1997), as necessidades da criatividade aliada à inovação se associam, entre outras
razões, ao superior desempenho financeiro da empresa ao longo prazo. Este dado se confirma
nos estudos de Sbragia, Kruglianskas e Arango-Alzete (2001) acima apresentados, quando
confirmam que as empresas que se apresentaram como inovadoras e capacitadas também se
revelaram mais eficientes economicamente, em termos de lucro líquido/ faturamento.
Para Plsek (1997), há ferramentas que dirigem os pensamentos aos empenhos criativos e
os direcionam para a superação de desafios específicos da administração estratégica,
considerando toda a fisiologia do ato criativo.
Para Bruno-Faria (1996), o processo criativo somente ganha valor no resultado da
inovação gerada pelo exercício mental do pensamento divergente, não importando a fisiologia
do ato criativo, nem tampouco em que condições a criatividade opera. Destaca, ainda, que
criatividade e inovação não são sinônimos, pois “enquanto a criatividade implica na geração
de idéias novas, inovação refere-se ao ganhar dinheiro com elas” (ROSENFELD e SERVO,
apud BRUNO-FARIA, 1996, p. 9).
Para Alencar (1997), a origem da inovação está nas idéias criativas dos indivíduos e
depende de outros elementos para que a inovação se torne realidade, como por exemplo:
recursos materiais, conhecimento e motivação. É um processo intencional voltado a um
benefício, tanto de caráter individual (crescimento pessoal, satisfação no trabalho, coesão do
grupo, melhoria na comunicação interpessoal), quanto de caráter econômico.
Para Dauphinais et al. (2000), a inovação envolve mudanças (de pequenas melhorias a
revoluções de longo alcance) e denomina os pólos deste espectro de inovação adaptativa e de

inovação transformadora. O autor trata do perfil das empresas inovadoras, dos estilos bemsucedidos
de inovação, da interação entre líderes e seguidores a fim de despertar a inovação.
Trata da gestão de idéias e do clima estimulador da inovação a partir dos traços pessoais dos
líderes de empresas com sucesso em inovações.
Stoner e Freemann (1985), tratam da criatividade e inovação na administração do
contexto de mudança, envolvendo temas recorrentes como resistência às mudanças, interesses
pessoais, desenvolvimento organizacional e ética.
O processo de mudança deve ser acompanhado de uma atitude voltada a aproveitá-la
para gerar novos comportamentos, novos processos administrativos e produtivos, como
benefícios para a organização. Nesse sentido, o comportamento criativo caracteriza-se como
um dos fatores preponderantes para, de fato, habilitar a organização às mudanças (esforço de
caráter endógeno).
Neste estudo, considera-se o conceito sobre criatividade com sendo “(...) grandemente
em rearranjar o que sabe sabemos, a fim de achar o que não sabemos” (KNELLER, 1978, p.
75). Este conceito trata o produto proveniente do fenômeno como original em relação ao
contexto e ao momento. Coaduna-se à fisiologia das inovações adaptativas, muito mais de
caráter endógeno. Kneller considera as pesquisas realizadas por psicólogos consagrados na
área, como Paul Torrance e J. P. Guilford. Este último, na década de 50, deteve-se no estudo
das diferentes capacidades conhecidas da mente, para identificar qual delas participam da
criatividade, definida por ele como pensamento divergente. Para ele, quanto mais o
pensamento convergente (da lógica, da informação, da pesquisa, da ordenação, das regras e
normas) municia o pensamento divergente de informações estruturadas, mais o pensamento
criativo é capaz de produzir novas idéias.
Na sua estrutura, uma das funções do pensamento divergente é a de resgatar do inconsciente
respostas diferentes, originais, ousadas e até aparentemente ilógicas e fora do padrão de
normalidade. A possibilidade de lograr êxito na imersão/ emersão do pensamento divergente no
inconsciente depende fortemente da barreira emocional e dos bloqueios mentais, como crenças e
valores, interpostos entre o consciente e o inconsciente (PAROLIN, 2003).
Cabe ressaltar que a complementariedade do pensamento convergente e divergente do
processo criativo, mesmo que no estágio da imersão/ emersão no inconsciente, deve liberar-se
da vigilância da razão. Os estágio de apreensão e verificação evidenciam um caráter altamente
consciente e de alto envolvimento da pessoa diante do objeto/ projeto em construção. Nesse
sentido, a fisiologia do ato criativo deve ser minuciosamente considerada pela organização, no
que se refere ao tempo destinado aos insigths criativos, ao contrário do proposto por Bruno-
Faria (1996).
Apesar do enfoque estritamente instrumental da criatividade aqui adotado, não se
pretende, como isso, desarticular sua relação com as macro-questões que envolvem o trabalho
e sua significação. Cria-se referências, molda-se idéias e hábitos como sendo particulares mas
que, referem-se ao contexto político-econômico-social em que se desenvolve o indivíduo e o
grupo. No contexto organizacional, se mescla aos valores e cultura da empresa. Este assunto
será abordado no item 2 a seguir.

2. A gestão de pessoas e o comprometimento organizacional:

De modo geral, até 1974, os processos de gestão das empresas estavam assentados nos
padrões tecnológicos eletro-mecânico, no modelo taylorista-fordista de organização dos
processos de trabalho, na estrutura departamental fayolista, com inúmeros desdobramentos
teóricos e práticos. Na década de 80, as alterações provenientes do sistema japonês de gestão
atingiram tanto o padrão tecnológico quanto a forma de gestão das empresas. A par de outros
indicadores, o estilo japonês de fusão tecnológica e inovação sistêmica (toyotismo), criou os
seguintes princípios: raciocínio sistêmico, orientação estratégica, colaboração na competição,
uso inteligente e objetivo da informação, integração dos processos de decisão na empresa e
aprendizagem e inovação (FLEURY; FLEURY, 1997).

A abordagem sócio-técnica (sistema aberto ou sistema semi-autônomo) está ligada ao
Tavistock Institute of Human Relations, (Londres, Inglaterra) e às experiências nas minas de
carvão inglesas. Nos seus princípios, considera a otimização conjunta dos aspectos sociais e
técnicos ao melhor alcance dos objetivos da organização, explorando a adaptabilidade e a
criatividade dos trabalhadores para o atingimento das metas. Esses pressupostos apresentamse
como opostos às especificações das tarefas encontradas no sistema taylorista de produção.
Os princípios do planejamento do trabalho na abordagem sócio-técnica apregoam: a) a
participação dos trabalhadores no planejamento da tarefa; b) a especificação clara da tarefa
naquilo que for essencial; c) a multifuncionalidade expressa em grande repertório de
respostas; d) fronteiras de trabalho sem barreiras para a comunicação; e) sistema de
informações bem planejado; f) consistência entre estímulos e sanções; g) valores humanos
como determinantes ao planejamento de situações de trabalho; e h) planejamento e
replanejamento considerados como atividades permanentes (FLEURY; FLEURY, 1995).
Estas abordagens de gestão alteraram significativamente o modus operandi das
empresas, do sistema produtivo como um todo e, principalmente, na forma de gerir pessoas
nas organizações.

As dimensões acima podem ser relacionadas aos aspectos instrumentais da criatividade,
quando aplicada ao contexto organizacional. O trabalho puramente taylorizado pressupõe a
supressão da auto-iniciativa, da capacidade de criar e de tomar decisões, e do conhecimento
mais amplo. Na atualidade, são características altamente estimuladas e tidas como recursos
que concorrem para a melhoria da qualidade e aumento da produtividade.
A par das discussões sobre a economia do conhecimento frente à centralidade do
trabalho, alguns conceitos sobre a criatividade englobam o sentido substantivo dessa
capacidade humana; envolve o lúdico, a motivação intrínseca, as relações de confiança
recíprocas, intuição, imaginação, auto-realização, entre outros.
Hill e Amabile (19993), pesquisadores do Center of Creative Leadership, da
Universidade de Buffalo (EUA), ao tratar sobre ambientes organizacionais e seus efeitos na
criatividade pessoal, consideram que:
“(...) Se as pessoas percebem que estão trabalhando em um ambiente onde os objetivos dos
projetos são claros, desafiadores e interessantes, onde têm autonomia em decidir como
trabalham em direção a essas metas, onde as novas idéias são recebidas com encorajamento
e entusiasmo, onde elas não são pressionadas com prazos impossíveis ou limitações de
recursos, onde outros estão dispostos a cooperar no alcance dos objetivos, onde os melhores
esforços são reconhecidos, certamente trabalharão em níveis mais altos de motivação
intrínseca e produzirão idéias criativas” (HILL; AMABILLE, 1993, p. 425, apud
ALENCAR, 1997, p. 91).
Essas condições sociais e ambientais convergem para o sentido substantivo da
criatividade. Referem-se aos fatores que compõem a estratégia da empresa, à fluência da
comunicação, clareza das informações, ao suporte organizacional (recursos e meios) para o
desenvolvimento das ações e, principalmente, aos processos de gestão. Estabelecem seis
categorias de práticas gerenciais que estimulam a criatividade: desafio, liberdade, recursos,
características dos grupos de trabalho, encorajamento pela supervisão e apoio (ou suporte)
organizacional. Um gestor, no modelo apresentado acima, necessita conhecer a profundeza do
ser humano e os seres humanos interligados a ele. Às competências impostas nesse modelo,
reforça-se o clima de confiança recíproca para que a cooperação se sustente ao longo do
tempo. Trabalhar juntos é um desafio cotidiano e envolve relações de poder, questões
culturais, interesses múltiplos e, muitas vezes, antagônicos. Os conflitos relacionais podem
paralisar o trabalho em equipe e obstruir a cooperação pela falência da confiança recíproca
(CARDINAL et al., 1998). Se a criatividade emerge nas inter-relações entre pessoas, projetos,
estímulos, e precisa de um ambiente encorajador. A ausência da confiança recíproca poderá
legá-la ao estado latente.

A otimização conjunta dos aspectos sociais e técnicos contribui para a recuperação do
significado substantivo da criatividade na atividade trabalho. Não se trata de aplicar técnicas
específicas, ou introduzir programas de incentivo à criatividade, simplesmente. Estas são
extremamente úteis na sustentação de um plano maior, que vise o comprometimento do
indivíduo como um todo na organização. A recondução do sentido amplo da criatividade no
ambiente de trabalho é dependente da cultura da empresa e de suas práticas de gestão, e seus
efeitos são percebidos no clima organizacional.
O estudo sobre clima organizacional está interligado às motivações dos trabalhadores,
nos aspectos referentes à satisfação no trabalho. A percepção sobre o ambiente, o grau de
satisfação e seus elementos norteadores são de natureza complexa. Para Casado (2002), “a
motivação tem sido vista como uma saída para melhorar o desempenho profissional no que
diz respeito tanto à produtividade quanto à saúde organizacional e à satisfação dos
trabalhadores” (CASADO, in FLEURY, 2002, p. 257).
Ao se considerar as competências dos gestores para a obtenção de um ambiente de
estímulo à criatividade, inovação, e de comprometimento das pessoas nas organizações, a
forma de fazê-lo (as opções viáveis àquele contexto) é permeada pela cultura da organização.
Os reflexos dessas opções são percebidos no clima e no comprometimento do trabalhador
para com a organização, conforme as condições apresentadas por Alencar (1997). Para a
organização, trata-se de um círculo virtuoso ou vicioso, conforme a qualidade da interação
empresa-gestor-trabalhador, nessa ordem.

2.1 O comprometimento no ambiente de trabalho

Os conceitos sobre comprometimento organizacional são encontrados em diversos
autores, com amplas dimensões. Em Medeiros et all (2003) encontra-se consistente
levantamento sobre seus múltiplos componentes, com os principais enfoques e modelos
multidimensionais. Apresentam, entre outras, as dimensões afetiva, normativa e instrumental
de Meyer, Allen e Smith (1993); as dimensões de O’Reilly e Chatman (1986) relacionadas a
internalização (internalization) dos valores organizacionais, a identificação (identification),
baseadas no desejo de afiliação com a organização, e submissão (compliance), baseadas em
recompensas intrínsecas; as dimensões de Kanter (1968) relacionadas ao comprometimento
de coesão (cohesion commitment), comprometimento de continuação (continuance
commitment) e comprometimento de controle (control commitment).
Para o estudo da criatividade na relação com comprometimento organizacional,
considera-se o proposto por John Meyer e Natalie Allen (1991, in Medeiros et al, 2003) sobre
o modelo de três componentes do comprometimento:
a) Affective Commitment, ou Comprometimento Afetivo: refere-se à vinculação
emocional, ao comprometimento como um apego, um envolvimento, com forte identificação
com a organização; empregados permanecem na empresa porque querem.
b) Continuance Commitment ou Comprometimento Instrumental: refere-se à percepção
dos custos associados a deixar a organização; empregados permanecem na empresa porque
precisam.
c) Normative Commitment ou Comprometimento Normativo: refere-se ao sentimento
de obrigação em permanecer na organização; os empregados permanecem na empresa porque
sentem que são obrigados.
Chang Jr. e Albuquerque (2000) apresentam um modelo amplo e sistêmico sobre as
variáveis explicativas do comprometimento, considerando os componentes do potencial
motivador, da satisfação no ambiente de trabalho e das características do trabalho, além das
práticas organizacionais que visam o comprometimento das pessoas. A pesquisa foi realizada
junto a 525 funcionários de duas empresas distintas. Entre outros resultados significativos, o
estudo apresentou a variável criatividade como preditora do comprometimento organizacional
em uma das empresas, líder mundial no segmento de fibras óticas, portanto, focada em
inovações. Nesta, a criatividade é associada à necessidade de crescimento das pessoas como
indivíduos, ao fator de retenção de talentos, à “espaço aberto aos colaboradores, de modo que
haja receptividade de idéias inovativas, a assunção de risco de erro, do tempo de
implementação de idéias e o apoio à persistência” (CHANG JR.; ALBUQUERQUE, 2000, p.
34). A associação, em decorrência do exposto, remete à postura dos gestores frente ao erro, ao
espaço para concepção e implementação de idéias, entre outros. Igualmente remete ao projeto
institucional frente às capacidades inovativas geradas internamente, a partir do
comprometimento organizacional.

3. Metodologia

Este estudo tem como objetivo comparar os resultados de três pesquisas sobre
criatividade nas organizações realizadas no Brasil: Bruno-Faria (1996), Parolin (2001) e
Fonseca (2001). A comparação visa identificar componentes sobre a gestão das pessoas que
interferem no ambiente de estímulo à criatividade e inovação nas organizações. Este estudo
caracteriza-se como uma das etapas exploratórias para a elaboração do construto das variáveis
de pesquisa mais ampla, cujo objetivo é propor um referencial sobre as competências dos
gestores para a obtenção de um ambiente de estímulo à criatividade e inovação, como
variáveis do comprometimento das pessoas nas organizações.
As pesquisas aqui adotadas foram consideradas pelos seguintes critérios:
1) a concepção do objeto considerando: a complexidade das relações entre contexto
organizacional; o comportamento das pessoas na empresa; a concepção da
criatividade como potencial inerente ao ser humano; e a criatividade associada à
inovação;
2) a constituição das variáveis abrangendo a inovação, a gestão e os elementos
facilitadores e inibidores ao estímulo da manifestação da criatividade nas
organizações;
3) o plano amostral envolvendo grande número de funcionários (em Bruno-Faria e
Fonseca) e gestores (em Parolin), permitindo a comparação das percepções
levantadas a partir das variáveis estudadas;
4) o método quali-quantitativo adotado pelos pesquisadores, com tratamento e análise
dos dados que permitiram a análise comparativa.
Outras pesquisas na área já foram realizadas – e continuam sendo –, de metodologia
essencialmente qualitativa. Essas, concorrem largamente para o avanço das pesquisas sobre
criatividade nas organizações, com estudos de casos que irão, junto às demais, contribuir para
o estado de arte do objeto em foco.
Os resultados do estudo comparativo são apresentados e discutidos no item 4,
fundamentados na base teórica apresentada. Ressalta-se que a dimensão sobre o
comprometimento das pessoas nas organizações é concebida como uma condição essencial e
estratégica às empresas que buscam a inovação.

3.1 Apresentação das pesquisas de referência:

A seguir, são apresentadas as pesquisas de Bruno-Faria (1996), Fonseca (2001) e
Parolin (2001) adotadas para o estudo comparativo.
Bruno-Faria, Mª F. (1996) realizou pesquisa com o objetivo de construir e validar um
instrumento de percepção de estímulos e barreiras à criatividade no ambiente de trabalho. A
pesquisadora fundamentou-se na visão interacionista da criatividade, nos aspectos sócioambientais
que a influenciam, onde as variáveis pessoais e ambientais têm o mesmo valor no
exame do desempenho criativo. A pesquisa foi realizada junto a 993 funcionários do Banco de
Brasil, lotados nas agências do Distrito Federal e em alguns grandes centros do país. Pelas
evidências apresentadas, é possível caracterizar a pesquisa como de natureza qualiquantitativa,
com características exploratória-descritiva. A construção do instrumento de
pesquisa foi realizada em duas etapas. A primeira, como pesquisa-prévia, foi apoiada no
instrumento Work Environment Inventory – WEI, desenvolvido por Amabile e colaboradores
do Center of Creative Leadership, com seis escalas de estímulos à criatividade e duas escalas
de obstáculos. Esta etapa ocorreu através de entrevistas apoiadas em questionário com cinco
questões abertas, com o objetivo de colher subsídios para construção do instrumento, junto a
25 profissionais de organizações diversas do Distrito Federal. A partir da análise das
respostas, a pesquisadora identificou oito escalas de estímulos à criatividade no trabalho e
quatro de barreiras. O instrumento foi denominado de Indicadores de Clima para a
Criatividade – ICC, aplicado na segunda etapa da pesquisa. O formato do questionário
resultou em três partes. A primeira parte, com 142 questões sobre a percepção de estímulos e
barreiras à criatividade, com cinco opções de respostas entre concordo plenamente e
discordo plenamente. A segunda parte, com 04 itens que tratavam de criatividade e inovação
no local de trabalho, com opção de resposta entre sim, não e às vezes; e uma questão sobre as
condições necessárias à expressão do potencial criador dos funcionários, com cinco opções de
respostas: sempre, quase sempre, às vezes, muito raramente e nunca. Além desses cinco itens
na segunda parte do questionário, foram incluídas definições de criatividade, inovação e
ambiente de trabalho para o embasamento das respostas. A terceira parte, referiu-se aos dados
biográficos, funcionais, além de espaço para observações. A análise dos dados foi realizada
através do pacote estatístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) for Windows,
versão 5.01. Foram realizadas as análises fatoriais e de consistência interna dos itens, as
estatísticas descritivas, tais como média, desvio padrão e erro padrão das respostas dos
sujeitos nos fatores extraídos a partir da análise fatorial e de consistência interna.
A contribuição da pesquisadora é de grande relevância para o estado da arte no Brasil.
Os estímulos e barreiras detectados vêm subsidiando novos estudos sobre a criatividade no
âmbito do trabalho, inclusive às pesquisas adotadas neste estudo comparativo.
A pesquisa de Fonseca, C. A. M. (2001) é aplicada no mesmo universo de Bruno-Faria,
em épocas distintas. O autor teve como objetivo analisar os fatores que afetam o desempenho
no trabalho em uma organização do setor bancário, destacando o papel dos estímulos e
barreiras à criatividade e do comprometimento organizacional, como preditores de diferentes
níveis de desempenho das equipes de trabalho. O pesquisador fundamentou-se na visão
interacionista da criatividade; no sistema de Gestão de Desempenho Profissional
desenvolvido pelo banco, a partir de adaptações do Balanced Scorecard; e nos principais
aspectos sobre o comprometimento organizacional, as diferentes formas que ele pode assumir,
as condições que facilitam ou dificultam o seu desenvolvimento, conforme abordagem de
Meyer e Allen (1997). A pesquisa foi realizada junto a 750 funcionários do Banco do Brasil,
selecionados aleatoriamente entre as 289 agências do país, a partir da fórmula de Richardson
para composição de amostra. A pesquisa apresentou-se como de natureza quantitativa,
extensiva de corte transversal (dados coletados em julho de 2000), com característica
exploratória-descritiva. O pesquisador valeu-se de três instrumentos: ICC (BRUNO-FARIA,
1996), escala de mensuração de comprometimento organizacional de Meyer e Allen
(traduzida e validado para o contexto brasileiro por Medeiros, 1997); e GDP (Gestão do
Desempenho Profissional, em versão adaptada). Foi utilizado um questionário único, dividido
em quatro partes. As três primeiras foram compostas por perguntas fechadas, com opções de
respostas em escala Likert de cinco níveis entre discordo plenamente e concordo plenamente.
A primeira parte do instrumento, composta por 6 fatores e 54 itens, referiu-se às barreiras e
estímulos à criatividade. A segunda parte, referiu-se ao comprometimento organizacional
com 18 itens, distribuídos entre comprometimento afetivo, instrumental e normativo. A
terceira parte, composta por 5 fatores e 31 itens, referiu-se ao desempenho no trabalho. A
quarta parte do instrumento referiu-se aos dados biográficos e funcionais, além do espaço
destinado à observações. A análise dos dados foi realizada através do pacote estatístico SPSS
(Statistical Package for the Social Sciences) for Windows, versão 5.01. Foram realizadas as
análises fatorial e de consistência interna dos itens, as estatísticas descritivas, tais como
média, desvio padrão e erro padrão das respostas dos sujeitos nos fatores extraídos a partir da
análise fatorial e de consistência interna.

A contribuição singular do pesquisador foi a introdução dos fatores que afetam o
desempenho do trabalho relacionados aos estímulos da criatividade para o comprometimento
organizacional.
Em Parolin, S. R. H. (2001), as variáveis são pesquisadas pela ótica dos gestores. A
pesquisadora teve como objetivo identificar e analisar a percepção dos gestores das empresas
da Região Metropolitana de Curitiba, Paraná, no que diz respeito às condições para a gestão
da criatividade frente às novas configurações produtivas. Fundamentou-se nas bases
conceituais da qualidade e produtividade, destacou os processos gerenciais relacionados à
criatividade e realizou a revisão das bases conceituais sóciointeracionistas para que o processo
criativo ocorra nas organizações. A pesquisa foi realizada junto a 189 gestores provenientes
de 34 empresas, sendo mais de 50% em função de direção e gerência. A amostra caracterizouse
como sendo 30% de gestores provenientes de empresas da indústria de transformação, 69%
de empresas do comércio e 20% das empresas de serviços. A pesquisa foi de natureza qualiquantitativa,
com característica exploratória-descritiva. A construção do instrumento de
pesquisa foi realizada em duas etapas. Na primeira etapa, como pesquisa-prévia, foram
realizadas entrevistas exploratórias, com seis profissionais que atuam na área de Recursos
Humanos, componentes da Diretoria da Associação Brasileira de Recursos Humanos, seção
Paraná/ ABRH-Pr., no intuito de fornecer subsídios para a construção do instrumento. Após
análises das entrevistas frente à base teórica, as unidades de análise foram delineadas em
quatro variáveis: a) perfil da amostra dos líderes pesquisados; b) base conceitual da
criatividade; c) as condições para que o processo criativo ocorra (incluindo a pessoa que
cria, as relações interpessoais, o papel do ambiente organizacional, a relação com gestores e
com projetos); e d) a relevância do estímulo à criatividade para as organizações. Na segunda
etapa foi aplicado instrumento tipo survey, construído em três partes. A primeira parte foi
destinada a investigar o grau de concordância com as variáveis envolvendo a gestão da
criatividade; foi composta por 33 questões, com escala Likert de 5 pontos entre discordo
plenamente a concordo plenamente. A segunda parte foi organizada de forma que os
respondentes pudessem responder vendo-se como agentes do processo de gestão; foi
composta por 31 questões, com escala Likert de 5 pontos entre nunca e sempre. A terceira
parte foi destinada a coleta de dados biográficos e funcionais, além do espaço destinado às
observações. A análise dos resultados foi efetuada pelo tratamento estatístico através do
software Le Sphinx. Foram utilizadas técnicas baseadas em cálculos descritivos e de
associação para identificar a variabilidade das empresas da amostra. Sobretudo, foram
aplicadas técnicas de associação para mostrar a relação de diferentes variáveis e para testar as
hipóteses. As técnicas descritivas foram distribuição de freqüências, médias simples e
cruzadas.

A partir das variáveis destacadas nas três pesquisas apresentadas acima, com o apoio da
literatura adotada, três novas variáveis podem ser evidenciadas para o estudo comparativo:
a) As competências dos gestores para obtenção de um ambiente criativo e inovador;
b) O clima organizacional para obtenção de ambiente criativo e inovador;
c) O processo criativo e o comprometimento com resultados.

4. A comparação das pesquisas e as discussões dos resultados

A partir das variáveis identificadas acima, apresenta-se a seguir o estudo comparativo
dos resultados das três pesquisas adotadas, tomando a literatura para o entendimento das
correlações observadas. Essas variáveis apresentam-se como relevantes para a obtenção de
um ambiente de estímulo à criatividade e inovação, como variáveis do comprometimento das
pessoas nas organizações.
a) As competências dos gestores para obtenção de um ambiente criativo e inovador:
Para Bruno-Faria (1996) e Fonseca (2001), os fatores referentes aos estímulos e
barreiras à criatividade no ambiente de trabalho, ambos relacionados às competências dos
gestores, pela perspectiva dos funcionários, apresentaram os resultados conforme pesquisas
abaixo:
Em ambas pesquisas, ficou evidenciada que a postura dos gestores é um dos fatores
decisivos para estímulo ou bloqueio às novas idéias. Presume-se que o entendimento sobre as
ações da chefia e da organização em apoio às novas idéias deve englobar o seu fluxo na
organização. O fluxo aqui considerado vai além de simplesmente receber ou acatar a idéia
como formas de “agradar” o funcionário. Neste caso, seria uma resistência camuflada.
Em Parolin (2001), na perspectiva dos gestores pesquisados:
• 93% percebem que seus funcionários necessitam criar sem ter medo de errar;
• 93% valorizam abertamente a iniciativa no ambiente de trabalho;
• 88% acreditam na capacidade criativa de seus funcionários e avaliam suas opiniões.
Nas correlações apresentadas, pode-se inferir que o papel do gestor deve ser o de
orientador. Deve estar aberto às idéias da sua equipe e ao diálogo frente ao erro proveniente
de atitudes criativas, de forma a favorecer o ambiente relacional de confiança mais propício à
manifestação da criatividade.

Os resultados obtidos nas três pesquisas convergem para os estudos de Chang Jr. e
Albuquerque (2000) sobre a relevância da criatividade para a obtenção do comprometimento
organizacional. A percepção dos gestores sobre suas atitudes em lidar com os componentes
relacionais esta mais evidenciada na relação com o medo do erro, do que na crença na
capacidade criativa de seus funcionários. É possível que os mitos sobre a criatividade
(inconformismo rebelde, desobediências às normas e regras, comportamento exótico e
inadaptável) alimentem com mais rigor os mecanismos de controle sobre os empregados, na
relação entre criar, medo de errar e perder o emprego, por exemplo. Questões como lidar com
o medo, com a iniciativa no trabalho, clareza na comunicação face a face, crença na
capacidade criativa do ser humano, traduz a natureza e intensidade da interação dos gestores
com seus subordinados, conforme Alencar (1997).
A pessoa motivada ao trabalho estará direcionando esforços e habilidades para o alcance
dos objetivos, e a gerência deve saber mobilizar condições para que isto ocorra e reduzir os
fatores impeditivos. O esforço (energia pulsante), o empenho (persistência na atividade) e o
desempenho (resultado alcançado) são alguns dos componentes comportamentais
apresentados pela pessoa motivada ao trabalho.
Empresas comprometidas com a inovação devem manter o elo entre a criatividade
individual, a auto-realização e desempenho da empresa. O processo de auto-realização é a
mola propulsora da imersão no processo criativo pelo sentimento de descoberta e liberdade
que apresenta e depende muito mais dos processos internos que externos.
Como competências dos gestores para a obtenção de um ambiente criativo e inovador,
depreende-se a necessidade de maior observância sobre os seguintes aspectos: a) formas de
incentivar, avaliar e apoiar novas idéias; b) formas de lidar com o erro proveniente do
exercício criativo e inovador; c) saber lidar com o medo no ambiente de trabalho numa
perspectiva ética; d) formas de valorizar a iniciativa no trabalho; e) saber lidar com feedback e
diálogo; f) perfil de gestor orientador; g) crença na capacidade criativa dos funcionários; h)
clareza na comunicação face a face; i) elo entre criatividade individual e auto-realização.
Formas de lidar com relacionamento podem ser identificadas nos diferentes estilos de
liderança, e afetam o comportamento das pessoas na organização e, conseqüentemente, no seu
comprometimento.
b) O clima organizacional para a obtenção de um ambiente criativo e inovador:
Para Bruno-Faria (1996) e Fonseca (2001), os fatores referentes a estímulos e barreiras à
criatividade no ambiente de trabalho, relacionados ao clima organizacional, pela perspectiva
dos funcionários, apresentou os resultados conforme pesquisa abaixo:

Enquanto estímulo, a relação de confiança e respeito entre colegas demonstra ser muito
mais relevante do que o ambiente físico e recursos materiais para realização do projeto, em si.
Remete ao desafio cotidiano do trabalho em equipe, conforme Cardinal et al. (1998).
Naturalmente, deve-se considerar o âmbito das amostras entre as três pesquisas. Em empresas
inovativas, os recursos alocados são determinantes da capacidade inovativa, inclusive na
capacitação de pessoal, conforme base teórica.
Quanto às barreiras, o excesso de trabalho reduz as possibilidades de reflexão
(incubação da idéia), tanto pelo tempo necessário à sua elaboração, quanto pela pressão do
excesso de atividades. A pressão por resultados comprime o exercício de imersão/emersão
presentes no pensamento divergente. Em Parolin (2001), pela perspectiva dos gestores, 79%
afirmaram que seus funcionários somente às vezes reclamam do excesso de trabalho. Por este
resultado, não se pode inferir em que circunstâncias as reclamações ocorrem; ou melhor, se
ocorrem pouco em função de haver uma boa sincronia entre demanda de trabalho e prazos
para finalizá-los. Ou, melhor ainda, se elas pouco ocorrem em função da postura das chefias
de pressão ou repressão.
Na realidade, há a necessidade de uma reflexão mais cuidadosa por parte das empresas
no que se refere às vantagens/ desvantagens do excesso de trabalho e da pressão por
resultados para a obtenção de novas idéias. Conforme Sbragia, Kruglianskas e Arango-Alzete
(2001), as empresas mais inovadoras e capacitadas se revelaram como mais eficientes
economicamente, em termos de lucro líquido/ faturamento. À exceção da inovação por
aquisição de tecnologias, o processo inovativo não pode prescindir da criatividade de seus
funcionários. No entanto, todas necessitam de empregados mais comprometidos.
Os resultados acima se confirmam frente à base teórica, mais especificamente às
colocações de Hill e Amabille sobre suporte organizacional (recursos e meios) para o
desenvolvimento das ações, aos prazos para a condução dos trabalhos, e sobre as
características dos grupos de trabalho. O clima favorável entre colegas e de incentivo à novas
idéias, é componente básico no encorajamento à expressão da criatividade. Deve manifestar
segurança e confiança, como alternativas de aceleramento dos insights individuais e coletivos
de forma a garantir um processo contínuo e duradouro.
No que se refere aos níveis hierárquicos como barreiras para implementação de novas
idéias, os estudos sobre estruturas organizacionais que favorecem a manifestação da
criatividade e inovação, apresentam-se como uma lacuna a ser melhor investigada.
O clima organizacional envolve os aspectos motivacionais dos trabalhadores, que se
refletem na satisfação e desempenho no trabalho, conforme Casado (2002). Como
componentes do clima organizacional, além daqueles relacionados aos aspectos
motivacionais, ressalta-se a necessidade de aprofundamento mais adequado sobre a maneira
como alguns recursos estão sendo disponibilizados. A qualidade do relacionamento é tão
decisiva quanto a alocação adequada de recursos. Conforme Alencar (1997), a
interdependência entre os fatores motivacionais e recursos materiais, são determinantes.
c) O processo criativo e o comprometimento com resultados:
Bruno-Faria (1996), sobre os fatores referentes a estímulos à criatividade no ambiente
de trabalho, indica que o fator referente a liberdade de ação (sentir-se à vontade para agir de
forma diferente da dos colegas de trabalho), apresentou alpha 0,85 e carga 0,59, e o fator
referente a atividades desafiantes (tarefas que exigem o melhor dos funcionários) apresentou
alpha 0,69 e carga 0,58. Sugere observações diretas do ambiente de trabalho, entrevistas,
medidas individuais, etc., para obter-se um maior conjunto de informações sobre a
multiplicidade dos fatores que influenciam a expressão da criatividade no contexto das
organizações.

Essa “sensação de liberdade e de desafio” é um dos maiores desafios para a organização
que pretende estimular a criatividade com vistas à inovação. O processo criativo requer
equilíbrio entre as doses de ludicidade durante os estágios de incubação, e as doses de
racionalidade nos estágios de verificação, considerando que há um período em que a
produtividade não aparece. No entanto, o consciente não se afasta do processo criativo e, se
um funcionário for adequadamente envolvido para se comprometer com resultados, estará
canalizando a capacidade criativa para este fim.
Fonseca (2001) associou os padrões do ambiente criativo com os níveis desempenho no
trabalho, a partir das categorias: estratégia e operações, resultado econômico, satisfação do
cliente, comportamento organizacional e processos internos, conforme pesquisa abaixo:

Na verificação apresentada pelo pesquisador, a associação entre padrões de avaliação do
ambiente criativo e desempenho no trabalho, ficou evidenciada uma associação significativa
entre baixo índice de barreiras e alto estímulo à criatividade com desempenho geral no
trabalho. Este aspecto pode ser mais amplamente considerado nos estudos sobre a motivação
do trabalhador, da mesma forma como já vem sendo considerado em relação ao
comprometimento com a organização.
Parolin (2001), apresenta que 95% dos gestores admitiram que a criatividade influencia
a realização dos negócios e 90% deles admitiram que há tempo para “desperdiçar” com
atitudes criativas. Ressalta-se que a amostra foi composta por mais de 50% de diretores e
gerentes de empresas, e estes dados podem significar uma disposição em introduzir a temática
da criatividade no cotidiano das decisões estratégicas na organização. Amabile (1998), em
mais de vinte anos de pesquisas nas organizações, observou que as dificuldades encontradas
pela empresa ao estímulo da criatividade decorrem muito mais pela preocupação com
coordenação, produtividade e controle, do que resistência à sua implantação.
Como estratégia de apoio à gestão de pessoas, os resultados apresentados redefinem
posturas dos gestores frente às equipes e às organizações. A emergência de tal postura assume
riscos ideológicos se os valores adotados forem descolados da realidade atual, “mantendo a
distância entre o discurso modernizante e o cotidiano regido por práticas tradicionais de
trabalho” (ANTUNES, 2000).
A perspectiva da redefinição das posturas gerenciais converge para o novo conceito de
administração estratégica de pessoas, que visa a mudança do sistema da estratégia de controle
para o do sistema de comprometimento (ALBUQUERQUE, in FLEURY, 2002). As
generalizações obtidas sugerem, ainda, uma aderência aos significados propostos por Antunes
(2000) com componentes de uma estratégia de gestão baseada no comprometimento
organizacional.
A gestão de pessoas em uma relação de trabalho em que se deve considerar o indivíduo
muito além do arquétipo taylorista-fordista, considerar o potencial criativo é, no mínimo e
sem exageros, uma das alternativas para a sustentabilidade da organização. Pelo exposto por
Sbragia, Kruglianskas e Arango-Alzete (2001), sobre o reduzido número de empresas
capacitadas e inovadoras no Brasil, o potencial criativo objetivado torna-se estratégia
imprescindível para a alavancagem da capacidade inovativa das organizações, Neste quadro,
precisa-se que o novo parta do próprio trabalhador, na somatória de percepção do todo que
envolve a busca de inovações significativas para a empresa.
Considerações finais:
Enquanto dimensão humana, a criatividade é uma das expressões da capacidade
inesgotável do homem de se transformar e transformar o seu meio. Enquanto criatividade no
ambiente de trabalho, a sua manifestação mantém-se circunscrita aos objetivos
organizacionais e tem sido direcionada na contribuição para o alcance deste fim, através de
abordagens diversas.
No entanto, como foi tratado anteriormente, para uma organização manter-se
competitiva no mercado atual, necessita de plano institucional claro e pessoal motivado a
pensar estrategicamente, que tenha idéias inovadoras, e este perfil se talha com o buril da
criatividade (KAO, 1997). Ressalta-se que o clima propício à manifestação da criatividade e
inovação não é o mesmo existente no modelo de rotinização dos trabalhos. O modelo de
gestão, portanto, deve considerar os aspectos técnicos e sociais na amplitude apresentada por
Fleury e Fleury (1995), sobre a abordagem sócio-técnica.
A contribuição deste estudo é a de fornecer novos elementos às discussões sobre a
criatividade no âmbito das organizações, mais especificamente, sobre as competências dos
gestores para a obtenção de um ambiente de estímulo à criatividade e inovação, como
variáveis do comprometimento das pessoas nas organizações.
É relevante ressaltar a evidência sobre a interdependência entre a natureza e intensidade
das relações entre chefias e subordinados (clima relacional de confiança recíproca), e a
relação com o desempenho da empresa. As relações de trabalho com maior transparência
geram um ambiente mais cooperativo e produtivo e, por extensão, uma capacidade
empresarial de maior competitividade.
Como contribuição adicional, propõe que a relação trabalho-criatividade seja
incorporada ao debate no âmbito das organizações, pela indissociabilidade da capacidade
humana e pela necessidade que a atividade trabalho impõe ao pensamento.
O estudo apresenta inúmeras limitações quando se considera que os fenômenos
abordados são de difícil mensuração. O seu aprofundamento somente torna-se mais viável
através dos seus atributos, conforme o exercício aqui realizado.
Várias outras temáticas no contexto da gestão se inter-relacionam de forma sistêmica e
que merecem investigações criteriosas para que possam, realmente, contribuir para os novos
processos de gestão:
• a visão dos funcionários sobre o estímulo à manifestação da criatividade em empresas
capacitadas e inovadoras, conforme classificação ANPEI;
• a influência da ética na manifestação da criatividade, no âmbito organizacional;
• o impacto dos prêmios e bonificações nas equipes, quando utilizados como estímulo à
manifestação da criatividade;
• a influência das estruturas organizacionais no estímulo ou na inibição à manifestação da
criatividade;
• o impacto da criatividade na manutenção do emprego.

Referências Bibliográficas

ALBUQUERQUE, L. G. A gestão estratégica de pessoas. In FLEURY, Mª. T. L (Org.). As
pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
ALENCAR, E. S. A gerência da criatividade. São Paulo: Makron Books, 1997.
AMABILE, T. M. How to kill creativity. Harvard Business Review. September-October,
1998.
ANTUNES, E. D. D.. A descoberta da importância dos valores integração e envolvimento dos
funcionários versus a práxis das indústrias gaúchas. READ Revista Eletrônica de
Administração. Porto Alegre, UFRGS/EA/PPGA Ed. 18, v. 6, n.º 6, 2000. Disponível em:
http://read.adm.ufrgs.br/. Acesso em março de 2004.
BRUNO-FARIA, Mª. F. Estímulos e barreiras à criatividade no ambiente de trabalho de
uma instituição bancária. Dissertação de Mestrado em Psicologia da Universidade de
Brasília: 1996.
CARDINAL, G.; GUYONNET, J. F.; POUZOULLIC, B. La dinámica de la confianza:
construir la cooperación en los proyectos complejos. Desafío Ediciones: 1998.
CASADO, T. A motivação e o trabalho. In FLEURY, Mª. T. L (Org.). As pessoas na
organização. São Paulo: Editora Gente, 2002.
CHANG JR., J.; ALBUQUERQUE, L. G. Comprometimento organizacional: uma abordagem
holística e simultânea dos determinantes envolvidos no processo. RAM - Revista de
Administração Mackenzie. São Paulo: Universidade Presbiteriana Mackenzie, ano 3, nº 2,
2000, p. 13-38.
DAUPHINAIS, G. W.; MEANS, G.; PRICE, C. A sabedoria dos gurus: 29 líderes revelam
suas soluções para os maiores desafios do mundo dos negócios. Trad. Maria José Cyhlar
Monteiro. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
DOLABELA, F. O segredo de Luísa. São Paulo: Cultura Editores Associados, 1999.
FLEURY, A.; FLEURY, Mª. T. L. Aprendizagem e inovação organizacional. São Paulo:
Atlas, 1995.
_____. Aprendizagem organizacional: as experiências do Japão, Coréia e Brasil. 2ª ed.
São Paulo: Atlas, 1997.
FONSECA, C. A. M. da. Criatividade e comprometimento organizacional: suas relações
com a percepção de desempenho no trabalho. Dissertação de Mestrado da Escola de
Administração da Universidade Federal da Bahia: 2001.
KAO, J. Jamming – a arte e a disciplina da criatividade na empresa. Trad. Ana Beatriz
Rodrigues, Priscilla Martins Celeste. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KNELLER, G. Arte e ciência da criatividade. Trad. J. Reis. 5ª ed. São Paulo: Ibrasa, 1978.
MEDEIROS, C. A. F.; ALBUQUERQUE, L. G.; MARQUES, G. M.; SIQUEIRA, M.
Comprometimento organizacional: um estudo exploratório de seus múltiplos componentes.
Anais do 27º Encontro da Anpad. Atibaia, São Paulo, CD-Rom, 2003.
PAROLIN, S. R. H. A perspectiva dos líderes diante da gestão da criatividade em
empresas da região metropolitana de Curitiba-Pr. Dissertação de Mestrado em
Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre: 2001.
16
_____. A criatividade nas organizações: um estudo comparativo das abordagens
sociointeracionistas de apoio à gestão empresarial. Caderno de Pesquisas em
Administração da FEA/USP. São Paulo, v. 10, nº 1, janeiro/ março 2003, 9-26.
PLSEK, P. E. Creativity, innovation, and quality. Milwaukee, Wisconsin: ASQC Quality
Press, 1997.
SBRAGIA, R.; KRUGLIANSKAS, I.; ARANGO-ALZETE, T. Empresas inovadoras no
Brasil: uma proposição de tipologia e características associadas. Anais do IX Seminário
Latino-Iberoamericano de Gestión Tecnológica, Inovación Tecnológica en la Econoía del
Conocimiento, Costa Rica, 17 al 19 octubre de 2001 (CD-Rom)
STONER, J.; FREEMAN. Administração. Editora Prentice-Hall do Brasil Ltda., 1985.