Autoria: Sonia Regina Hierro Parolin, Lindolfo Galvão de Albuquerque
Resumo
Este trabalho apresenta os resultados de um estudo comparativo sobre três pesquisas já
realizadas sobre a criatividade nas organizações (Bruno-Faria, 1996; Fonseca, 2001; Parolin,
2001), e identificar componentes sobre gestão das pessoas que interferem no ambiente de
estímulo à criatividade e inovação nas organizações. Caracterizou-se como uma das etapas
exploratórias de pesquisa mais ampla, relacionada às competências dos gestores para a
obtenção de um ambiente de estímulo à criatividade e inovação, como variáveis do
comprometimento organizacional. Inicialmente apresenta a distinção entre criatividade e
inovação, ressaltando o reduzido número de empresas capacitadas e inovadoras no país (dados
ANPEI). Em seguida, apresenta o constructo sobre a gestão de pessoas e o comprometimento
no ambiente de trabalho, e seus efeitos na criatividade pessoal. A partir da descrição das
pesquisas e da revisão teórica, três novas variáveis foram destacadas: a) as competências dos
gestores para obtenção de um ambiente criativo e inovador; b) o clima organizacional para
obtenção de ambiente criativo e inovador; e c) o processo criativo e o comprometimento com
resultados. Por último, são apresentadas as limitações dos estudos, as conclusões e
recomendações para novas pesquisas sobre a criatividade no contexto organizacional.
Introdução
O estudo sobre a criatividade como potencial inerente ao ser humano, remonta da
Antigüidade. Já foi classificado como um dos sintomas da loucura e da genialidade,
perdurando por séculos como concepção aceita pela sociedade. Após o século XVII, novos
estudos aprofundaram a temática, se espraiando no século XX pelas inúmeras correntes de
pensamento, como na psicologia comportamental (behaviorismo), nas teorias psicanalíticas,
psicoeducacionais, psicofisiológicas, entre outras.
A atual preocupação multidisciplinar para tratar da temática da criatividade tem
fortalecido o interesse pelo aprofundamento do assunto.
Algumas discussões são encaminhadas em torno da centralidade e da humanização do
trabalho, provenientes da relação trabalho-criatividade. Esta relação potencializa-se como
ação transformadora no meio e para o meio, ao considerar-se que o trabalho é uma das
atividades humanas em que o homem elabora seu potencial criador, pela necessidade que
aquele impõe ao pensamento. Trata-se de uma discussão sobre o resgate histórico do sentido
do trabalho e seus significados, reconduzindo-o a auto-iniciativa, ao pensamento criativo ou à
capacidade para tomar decisões, como atributos humanos indissociáveis.
Na área das organizações, as pesquisas sobre o assunto são bem mais recentes e
escassas e ainda não alcançam as dimensões acima. Algumas das existentes tentam enquadrar
os resultados obtidos das investigações na área das artes (Teoria Combinatória), psicologia
(centralidade das motivações) e educação, na área organizacional. O enquadramento puro e
simples, como prescrição desprovida da percepção sobre as diferenças fundamentais
existentes nos processos organizacionais, resulta em manuais que “ensinam” como obter a
criatividade na empresa. Tais posturas, quando ocorrem, desconsideram as demais variáveis
que compõem o ambiente organizacional e tampouco consideram as complexas relações de
trabalho.
No entanto, a relevância do tema para as organizações é crescente e emergente, exigidas
a cada momento em função das respostas rápidas requeridas pelo ambiente altamente
competitivo do mercado globalizado.
A criatividade é associada ao conceito de empreendedorismo, cuja conotação é prática e
implica em ter atitudes e idéias, fazer coisas novas, ou desenvolver maneiras novas e
diferentes de fazer as coisas (DOLABELLA, 1999). Este estudo não pretende tratar do tema
nesta perspectiva, mas entende que a postura intra-empreendedora traduz as características
requeridas pelas empresas voltadas à inovação.
Assim, pela característica proativa, a criatividade também está associada à inovação. Há
certa divergência entre alguns autores sobre a distinção entre uma e outra. Tal distinção será
tratada no item 3. No entanto, há uma convergência entre eles sobre a necessidade de haver
um processo de gerenciamento capaz de promover a criatividade e inovação. O gerenciamento
é aqui visto naquilo que envolve as competências dos gestores em promover um ambiente
propício à manifestação da criatividade e inovação (ambiente inovativo), além das questões
relacionadas à estrutura e ao suporte organizacional. Novamente, ressalta-se a complexidade
das relações daí decorrentes, principalmente se os conflitos não forem absorvidos e
considerados como inerentes ao processo, e tratados com vistas a amplitude das suas causas.
Trata-se de um novo direcionamento para desenvolver novas maneiras de trabalho, e melhor
competir no mercado globalizado.
Este estudo apresenta um exercício reflexivo sobre tais considerações, guardando as
limitações provenientes da etapa investigativa mais ampla na qual está inserido. Tem como
objetivo comparar os resultados de três pesquisas sobre criatividade nas organizações
realizadas no Brasil. A comparação visa identificar os componentes sobre a gestão das
pessoas que interferem no ambiente de estímulo à criatividade e inovação nas organizações,
como uma das etapas exploratórias para a elaboração do construto das variáveis de pesquisa
mais ampla. Esta, por sua vez, tem como objetivo propor um referencial sobre as
competências dos gestores para a obtenção de um ambiente de estímulo à criatividade e
inovação, como variáveis do comprometimento das pessoas nas organizações.
O item 1 apresenta a distinção entre criatividade e inovação, com ênfase no papel dos
gestores em um ambiente inovativo. Os autores adotados consideram a inovação como
estratégia principal, com reflexos na estruturação da empresa e na gestão estratégica das
pessoas. O item 2 apresenta breve base teórica-empírica sobre a gestão de pessoas e o
comprometimento no ambiente de trabalho, naqueles fundamentos que vêm sem sendo
investigados na sua inter-relação com a manifestação da criatividade nas organizações. O item
4 apresenta os resultados comparativos entre as pesquisas, tendo como base as seguintes
variáveis: a) as competências dos gestores para a obtenção de um ambiente criativo e
inovador; b) o clima organizacional para a obtenção de um ambiente criativo e inovador; e c)
o processo criativo e o comprometimento com resultados. Nas considerações finais, apresenta
ponderações sobre os desdobramentos do estudo comparativo, as limitações e novas
proposições de pesquisa.
1. Distinção entre criatividade e inovação:
Um dos grandes desafios do processo evolutivo da industrialização no Brasil, segundo o
Estudo de Competitividade da Indústria Brasileira/ECIB-1994, consiste na reorganização das
estratégias competitivas, que priorizem a capacidade de inovação, a eficiência produtiva, a
capacitação de recursos humanos e a cooperação com os trabalhadores (FLEURY; FLEURY,
1997).
Como parceira desse desafio, a ANPEI (Associação Nacional de Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia de Empresas Inovadoras), desde 1992, vem realizando estudos e
pesquisas sobre os indicadores do comportamento inovador nas empresas e tem seguido as
orientações provenientes dos movimentos internacionais. As definições em nível mundial ainda
são incipientes, tanto no nível conceitual quanto prático. No Brasil, em função da recente história
de desenvolvimento tecnológico, esse distanciamento é ainda mais acentuado.
Sbragia, Kruglianskas e Arango-Alzete (2001) realizaram pesquisa com o objetivo de
examinar as diferenças entre empresas mais ou menos inovadoras no Brasil, procurando
estabelecer uma tipologia baseada em indicadores de capacitação e inovação tecnológica.
Incluíram, de um lado, o pessoal alocado em P&D, e, de outro, o faturamento advindo de
novos produtos comercializados. Os resultados da pesquisa permitiram classificar 61
empresas em nível nacional, a partir de instrumento de coleta de dados “Informe Anual sobre
Indicadores Empresarias de Inovação Tecnológica” da ANPEI. A classificação considerou
quatro variáveis: a) empresas pouco inovadoras e pouco capacitadas; b) empresas pouco
inovadoras, porém capacitadas; c) empresas capacitadas, porém potencialmente inovadoras; e
d) empresas capacitadas e inovadoras. Entre os vários resultados e análises apresentados pelos
autores, destaca-se a constatação do reduzido número de empresas capacitadas e inovadoras
no país. Como estratégia de alavancagem da capacidade inovativa e, conseqüentemente, da
competitividade das organizações, entre outras observações, recomendam uma maior
capacitação de seus profissionais em P&D&E.
À exceção da inovação por aquisição de novas tecnologias, é impossível ter-se
inovações sem criatividade. Deduz-se que o desenvolvimento da capacidade inovativa não
pode prescindir da criatividade objetiva (ou instrumental) como imperativo exigido pelo
complexo processo do panorama competitivo. A empresa que não considere esta relação nos
programas de capacitação de pessoal estará subtraindo a “mola propulsora” da inovação,
enquanto dimensão humana.
Os conceitos sobre a relação da criatividade e inovação se diferenciam entre os autores.
Para Plsek (1997), as necessidades da criatividade aliada à inovação se associam, entre outras
razões, ao superior desempenho financeiro da empresa ao longo prazo. Este dado se confirma
nos estudos de Sbragia, Kruglianskas e Arango-Alzete (2001) acima apresentados, quando
confirmam que as empresas que se apresentaram como inovadoras e capacitadas também se
revelaram mais eficientes economicamente, em termos de lucro líquido/ faturamento.
Para Plsek (1997), há ferramentas que dirigem os pensamentos aos empenhos criativos e
os direcionam para a superação de desafios específicos da administração estratégica,
considerando toda a fisiologia do ato criativo.
Para Bruno-Faria (1996), o processo criativo somente ganha valor no resultado da
inovação gerada pelo exercício mental do pensamento divergente, não importando a fisiologia
do ato criativo, nem tampouco em que condições a criatividade opera. Destaca, ainda, que
criatividade e inovação não são sinônimos, pois “enquanto a criatividade implica na geração
de idéias novas, inovação refere-se ao ganhar dinheiro com elas” (ROSENFELD e SERVO,
apud BRUNO-FARIA, 1996, p. 9).
Para Alencar (1997), a origem da inovação está nas idéias criativas dos indivíduos e
depende de outros elementos para que a inovação se torne realidade, como por exemplo:
recursos materiais, conhecimento e motivação. É um processo intencional voltado a um
benefício, tanto de caráter individual (crescimento pessoal, satisfação no trabalho, coesão do
grupo, melhoria na comunicação interpessoal), quanto de caráter econômico.
Para Dauphinais et al. (2000), a inovação envolve mudanças (de pequenas melhorias a
revoluções de longo alcance) e denomina os pólos deste espectro de inovação adaptativa e de
inovação transformadora. O autor trata do perfil das empresas inovadoras, dos estilos bemsucedidos
de inovação, da interação entre líderes e seguidores a fim de despertar a inovação.
Trata da gestão de idéias e do clima estimulador da inovação a partir dos traços pessoais dos
líderes de empresas com sucesso em inovações.
Stoner e Freemann (1985), tratam da criatividade e inovação na administração do
contexto de mudança, envolvendo temas recorrentes como resistência às mudanças, interesses
pessoais, desenvolvimento organizacional e ética.
O processo de mudança deve ser acompanhado de uma atitude voltada a aproveitá-la
para gerar novos comportamentos, novos processos administrativos e produtivos, como
benefícios para a organização. Nesse sentido, o comportamento criativo caracteriza-se como
um dos fatores preponderantes para, de fato, habilitar a organização às mudanças (esforço de
caráter endógeno).
Neste estudo, considera-se o conceito sobre criatividade com sendo “(...) grandemente
em rearranjar o que sabe sabemos, a fim de achar o que não sabemos” (KNELLER, 1978, p.
75). Este conceito trata o produto proveniente do fenômeno como original em relação ao
contexto e ao momento. Coaduna-se à fisiologia das inovações adaptativas, muito mais de
caráter endógeno. Kneller considera as pesquisas realizadas por psicólogos consagrados na
área, como Paul Torrance e J. P. Guilford. Este último, na década de 50, deteve-se no estudo
das diferentes capacidades conhecidas da mente, para identificar qual delas participam da
criatividade, definida por ele como pensamento divergente. Para ele, quanto mais o
pensamento convergente (da lógica, da informação, da pesquisa, da ordenação, das regras e
normas) municia o pensamento divergente de informações estruturadas, mais o pensamento
criativo é capaz de produzir novas idéias.
Na sua estrutura, uma das funções do pensamento divergente é a de resgatar do inconsciente
respostas diferentes, originais, ousadas e até aparentemente ilógicas e fora do padrão de
normalidade. A possibilidade de lograr êxito na imersão/ emersão do pensamento divergente no
inconsciente depende fortemente da barreira emocional e dos bloqueios mentais, como crenças e
valores, interpostos entre o consciente e o inconsciente (PAROLIN, 2003).
Cabe ressaltar que a complementariedade do pensamento convergente e divergente do
processo criativo, mesmo que no estágio da imersão/ emersão no inconsciente, deve liberar-se
da vigilância da razão. Os estágio de apreensão e verificação evidenciam um caráter altamente
consciente e de alto envolvimento da pessoa diante do objeto/ projeto em construção. Nesse
sentido, a fisiologia do ato criativo deve ser minuciosamente considerada pela organização, no
que se refere ao tempo destinado aos insigths criativos, ao contrário do proposto por Bruno-
Faria (1996).
Apesar do enfoque estritamente instrumental da criatividade aqui adotado, não se
pretende, como isso, desarticular sua relação com as macro-questões que envolvem o trabalho
e sua significação. Cria-se referências, molda-se idéias e hábitos como sendo particulares mas
que, referem-se ao contexto político-econômico-social em que se desenvolve o indivíduo e o
grupo. No contexto organizacional, se mescla aos valores e cultura da empresa. Este assunto
será abordado no item 2 a seguir.
2. A gestão de pessoas e o comprometimento organizacional:
De modo geral, até 1974, os processos de gestão das empresas estavam assentados nos
padrões tecnológicos eletro-mecânico, no modelo taylorista-fordista de organização dos
processos de trabalho, na estrutura departamental fayolista, com inúmeros desdobramentos
teóricos e práticos. Na década de 80, as alterações provenientes do sistema japonês de gestão
atingiram tanto o padrão tecnológico quanto a forma de gestão das empresas. A par de outros
indicadores, o estilo japonês de fusão tecnológica e inovação sistêmica (toyotismo), criou os
seguintes princípios: raciocínio sistêmico, orientação estratégica, colaboração na competição,
uso inteligente e objetivo da informação, integração dos processos de decisão na empresa e
aprendizagem e inovação (FLEURY; FLEURY, 1997).
A abordagem sócio-técnica (sistema aberto ou sistema semi-autônomo) está ligada ao
Tavistock Institute of Human Relations, (Londres, Inglaterra) e às experiências nas minas de
carvão inglesas. Nos seus princípios, considera a otimização conjunta dos aspectos sociais e
técnicos ao melhor alcance dos objetivos da organização, explorando a adaptabilidade e a
criatividade dos trabalhadores para o atingimento das metas. Esses pressupostos apresentamse
como opostos às especificações das tarefas encontradas no sistema taylorista de produção.
Os princípios do planejamento do trabalho na abordagem sócio-técnica apregoam: a) a
participação dos trabalhadores no planejamento da tarefa; b) a especificação clara da tarefa
naquilo que for essencial; c) a multifuncionalidade expressa em grande repertório de
respostas; d) fronteiras de trabalho sem barreiras para a comunicação; e) sistema de
informações bem planejado; f) consistência entre estímulos e sanções; g) valores humanos
como determinantes ao planejamento de situações de trabalho; e h) planejamento e
replanejamento considerados como atividades permanentes (FLEURY; FLEURY, 1995).
Estas abordagens de gestão alteraram significativamente o modus operandi das
empresas, do sistema produtivo como um todo e, principalmente, na forma de gerir pessoas
nas organizações.
As dimensões acima podem ser relacionadas aos aspectos instrumentais da criatividade,
quando aplicada ao contexto organizacional. O trabalho puramente taylorizado pressupõe a
supressão da auto-iniciativa, da capacidade de criar e de tomar decisões, e do conhecimento
mais amplo. Na atualidade, são características altamente estimuladas e tidas como recursos
que concorrem para a melhoria da qualidade e aumento da produtividade.
A par das discussões sobre a economia do conhecimento frente à centralidade do
trabalho, alguns conceitos sobre a criatividade englobam o sentido substantivo dessa
capacidade humana; envolve o lúdico, a motivação intrínseca, as relações de confiança
recíprocas, intuição, imaginação, auto-realização, entre outros.
Hill e Amabile (19993), pesquisadores do Center of Creative Leadership, da
Universidade de Buffalo (EUA), ao tratar sobre ambientes organizacionais e seus efeitos na
criatividade pessoal, consideram que:
“(...) Se as pessoas percebem que estão trabalhando em um ambiente onde os objetivos dos
projetos são claros, desafiadores e interessantes, onde têm autonomia em decidir como
trabalham em direção a essas metas, onde as novas idéias são recebidas com encorajamento
e entusiasmo, onde elas não são pressionadas com prazos impossíveis ou limitações de
recursos, onde outros estão dispostos a cooperar no alcance dos objetivos, onde os melhores
esforços são reconhecidos, certamente trabalharão em níveis mais altos de motivação
intrínseca e produzirão idéias criativas” (HILL; AMABILLE, 1993, p. 425, apud
ALENCAR, 1997, p. 91).
Essas condições sociais e ambientais convergem para o sentido substantivo da
criatividade. Referem-se aos fatores que compõem a estratégia da empresa, à fluência da
comunicação, clareza das informações, ao suporte organizacional (recursos e meios) para o
desenvolvimento das ações e, principalmente, aos processos de gestão. Estabelecem seis
categorias de práticas gerenciais que estimulam a criatividade: desafio, liberdade, recursos,
características dos grupos de trabalho, encorajamento pela supervisão e apoio (ou suporte)
organizacional. Um gestor, no modelo apresentado acima, necessita conhecer a profundeza do
ser humano e os seres humanos interligados a ele. Às competências impostas nesse modelo,
reforça-se o clima de confiança recíproca para que a cooperação se sustente ao longo do
tempo. Trabalhar juntos é um desafio cotidiano e envolve relações de poder, questões
culturais, interesses múltiplos e, muitas vezes, antagônicos. Os conflitos relacionais podem
paralisar o trabalho em equipe e obstruir a cooperação pela falência da confiança recíproca
(CARDINAL et al., 1998). Se a criatividade emerge nas inter-relações entre pessoas, projetos,
estímulos, e precisa de um ambiente encorajador. A ausência da confiança recíproca poderá
legá-la ao estado latente.
A otimização conjunta dos aspectos sociais e técnicos contribui para a recuperação do
significado substantivo da criatividade na atividade trabalho. Não se trata de aplicar técnicas
específicas, ou introduzir programas de incentivo à criatividade, simplesmente. Estas são
extremamente úteis na sustentação de um plano maior, que vise o comprometimento do
indivíduo como um todo na organização. A recondução do sentido amplo da criatividade no
ambiente de trabalho é dependente da cultura da empresa e de suas práticas de gestão, e seus
efeitos são percebidos no clima organizacional.
O estudo sobre clima organizacional está interligado às motivações dos trabalhadores,
nos aspectos referentes à satisfação no trabalho. A percepção sobre o ambiente, o grau de
satisfação e seus elementos norteadores são de natureza complexa. Para Casado (2002), “a
motivação tem sido vista como uma saída para melhorar o desempenho profissional no que
diz respeito tanto à produtividade quanto à saúde organizacional e à satisfação dos
trabalhadores” (CASADO, in FLEURY, 2002, p. 257).
Ao se considerar as competências dos gestores para a obtenção de um ambiente de
estímulo à criatividade, inovação, e de comprometimento das pessoas nas organizações, a
forma de fazê-lo (as opções viáveis àquele contexto) é permeada pela cultura da organização.
Os reflexos dessas opções são percebidos no clima e no comprometimento do trabalhador
para com a organização, conforme as condições apresentadas por Alencar (1997). Para a
organização, trata-se de um círculo virtuoso ou vicioso, conforme a qualidade da interação
empresa-gestor-trabalhador, nessa ordem.
2.1 O comprometimento no ambiente de trabalho
Os conceitos sobre comprometimento organizacional são encontrados em diversos
autores, com amplas dimensões. Em Medeiros et all (2003) encontra-se consistente
levantamento sobre seus múltiplos componentes, com os principais enfoques e modelos
multidimensionais. Apresentam, entre outras, as dimensões afetiva, normativa e instrumental
de Meyer, Allen e Smith (1993); as dimensões de O’Reilly e Chatman (1986) relacionadas a
internalização (internalization) dos valores organizacionais, a identificação (identification),
baseadas no desejo de afiliação com a organização, e submissão (compliance), baseadas em
recompensas intrínsecas; as dimensões de Kanter (1968) relacionadas ao comprometimento
de coesão (cohesion commitment), comprometimento de continuação (continuance
commitment) e comprometimento de controle (control commitment).
Para o estudo da criatividade na relação com comprometimento organizacional,
considera-se o proposto por John Meyer e Natalie Allen (1991, in Medeiros et al, 2003) sobre
o modelo de três componentes do comprometimento:
a) Affective Commitment, ou Comprometimento Afetivo: refere-se à vinculação
emocional, ao comprometimento como um apego, um envolvimento, com forte identificação
com a organização; empregados permanecem na empresa porque querem.
b) Continuance Commitment ou Comprometimento Instrumental: refere-se à percepção
dos custos associados a deixar a organização; empregados permanecem na empresa porque
precisam.
c) Normative Commitment ou Comprometimento Normativo: refere-se ao sentimento
de obrigação em permanecer na organização; os empregados permanecem na empresa porque
sentem que são obrigados.
Chang Jr. e Albuquerque (2000) apresentam um modelo amplo e sistêmico sobre as
variáveis explicativas do comprometimento, considerando os componentes do potencial
motivador, da satisfação no ambiente de trabalho e das características do trabalho, além das
práticas organizacionais que visam o comprometimento das pessoas. A pesquisa foi realizada
junto a 525 funcionários de duas empresas distintas. Entre outros resultados significativos, o
estudo apresentou a variável criatividade como preditora do comprometimento organizacional
em uma das empresas, líder mundial no segmento de fibras óticas, portanto, focada em
inovações. Nesta, a criatividade é associada à necessidade de crescimento das pessoas como
indivíduos, ao fator de retenção de talentos, à “espaço aberto aos colaboradores, de modo que
haja receptividade de idéias inovativas, a assunção de risco de erro, do tempo de
implementação de idéias e o apoio à persistência” (CHANG JR.; ALBUQUERQUE, 2000, p.
34). A associação, em decorrência do exposto, remete à postura dos gestores frente ao erro, ao
espaço para concepção e implementação de idéias, entre outros. Igualmente remete ao projeto
institucional frente às capacidades inovativas geradas internamente, a partir do
comprometimento organizacional.
3. Metodologia
Este estudo tem como objetivo comparar os resultados de três pesquisas sobre
criatividade nas organizações realizadas no Brasil: Bruno-Faria (1996), Parolin (2001) e
Fonseca (2001). A comparação visa identificar componentes sobre a gestão das pessoas que
interferem no ambiente de estímulo à criatividade e inovação nas organizações. Este estudo
caracteriza-se como uma das etapas exploratórias para a elaboração do construto das variáveis
de pesquisa mais ampla, cujo objetivo é propor um referencial sobre as competências dos
gestores para a obtenção de um ambiente de estímulo à criatividade e inovação, como
variáveis do comprometimento das pessoas nas organizações.
As pesquisas aqui adotadas foram consideradas pelos seguintes critérios:
1) a concepção do objeto considerando: a complexidade das relações entre contexto
organizacional; o comportamento das pessoas na empresa; a concepção da
criatividade como potencial inerente ao ser humano; e a criatividade associada à
inovação;
2) a constituição das variáveis abrangendo a inovação, a gestão e os elementos
facilitadores e inibidores ao estímulo da manifestação da criatividade nas
organizações;
3) o plano amostral envolvendo grande número de funcionários (em Bruno-Faria e
Fonseca) e gestores (em Parolin), permitindo a comparação das percepções
levantadas a partir das variáveis estudadas;
4) o método quali-quantitativo adotado pelos pesquisadores, com tratamento e análise
dos dados que permitiram a análise comparativa.
Outras pesquisas na área já foram realizadas – e continuam sendo –, de metodologia
essencialmente qualitativa. Essas, concorrem largamente para o avanço das pesquisas sobre
criatividade nas organizações, com estudos de casos que irão, junto às demais, contribuir para
o estado de arte do objeto em foco.
Os resultados do estudo comparativo são apresentados e discutidos no item 4,
fundamentados na base teórica apresentada. Ressalta-se que a dimensão sobre o
comprometimento das pessoas nas organizações é concebida como uma condição essencial e
estratégica às empresas que buscam a inovação.
3.1 Apresentação das pesquisas de referência:
A seguir, são apresentadas as pesquisas de Bruno-Faria (1996), Fonseca (2001) e
Parolin (2001) adotadas para o estudo comparativo.
Bruno-Faria, Mª F. (1996) realizou pesquisa com o objetivo de construir e validar um
instrumento de percepção de estímulos e barreiras à criatividade no ambiente de trabalho. A
pesquisadora fundamentou-se na visão interacionista da criatividade, nos aspectos sócioambientais
que a influenciam, onde as variáveis pessoais e ambientais têm o mesmo valor no
exame do desempenho criativo. A pesquisa foi realizada junto a 993 funcionários do Banco de
Brasil, lotados nas agências do Distrito Federal e em alguns grandes centros do país. Pelas
evidências apresentadas, é possível caracterizar a pesquisa como de natureza qualiquantitativa,
com características exploratória-descritiva. A construção do instrumento de
pesquisa foi realizada em duas etapas. A primeira, como pesquisa-prévia, foi apoiada no
instrumento Work Environment Inventory – WEI, desenvolvido por Amabile e colaboradores
do Center of Creative Leadership, com seis escalas de estímulos à criatividade e duas escalas
de obstáculos. Esta etapa ocorreu através de entrevistas apoiadas em questionário com cinco
questões abertas, com o objetivo de colher subsídios para construção do instrumento, junto a
25 profissionais de organizações diversas do Distrito Federal. A partir da análise das
respostas, a pesquisadora identificou oito escalas de estímulos à criatividade no trabalho e
quatro de barreiras. O instrumento foi denominado de Indicadores de Clima para a
Criatividade – ICC, aplicado na segunda etapa da pesquisa. O formato do questionário
resultou em três partes. A primeira parte, com 142 questões sobre a percepção de estímulos e
barreiras à criatividade, com cinco opções de respostas entre concordo plenamente e
discordo plenamente. A segunda parte, com 04 itens que tratavam de criatividade e inovação
no local de trabalho, com opção de resposta entre sim, não e às vezes; e uma questão sobre as
condições necessárias à expressão do potencial criador dos funcionários, com cinco opções de
respostas: sempre, quase sempre, às vezes, muito raramente e nunca. Além desses cinco itens
na segunda parte do questionário, foram incluídas definições de criatividade, inovação e
ambiente de trabalho para o embasamento das respostas. A terceira parte, referiu-se aos dados
biográficos, funcionais, além de espaço para observações. A análise dos dados foi realizada
através do pacote estatístico SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) for Windows,
versão 5.01. Foram realizadas as análises fatoriais e de consistência interna dos itens, as
estatísticas descritivas, tais como média, desvio padrão e erro padrão das respostas dos
sujeitos nos fatores extraídos a partir da análise fatorial e de consistência interna.
A contribuição da pesquisadora é de grande relevância para o estado da arte no Brasil.
Os estímulos e barreiras detectados vêm subsidiando novos estudos sobre a criatividade no
âmbito do trabalho, inclusive às pesquisas adotadas neste estudo comparativo.
A pesquisa de Fonseca, C. A. M. (2001) é aplicada no mesmo universo de Bruno-Faria,
em épocas distintas. O autor teve como objetivo analisar os fatores que afetam o desempenho
no trabalho em uma organização do setor bancário, destacando o papel dos estímulos e
barreiras à criatividade e do comprometimento organizacional, como preditores de diferentes
níveis de desempenho das equipes de trabalho. O pesquisador fundamentou-se na visão
interacionista da criatividade; no sistema de Gestão de Desempenho Profissional
desenvolvido pelo banco, a partir de adaptações do Balanced Scorecard; e nos principais
aspectos sobre o comprometimento organizacional, as diferentes formas que ele pode assumir,
as condições que facilitam ou dificultam o seu desenvolvimento, conforme abordagem de
Meyer e Allen (1997). A pesquisa foi realizada junto a 750 funcionários do Banco do Brasil,
selecionados aleatoriamente entre as 289 agências do país, a partir da fórmula de Richardson
para composição de amostra. A pesquisa apresentou-se como de natureza quantitativa,
extensiva de corte transversal (dados coletados em julho de 2000), com característica
exploratória-descritiva. O pesquisador valeu-se de três instrumentos: ICC (BRUNO-FARIA,
1996), escala de mensuração de comprometimento organizacional de Meyer e Allen
(traduzida e validado para o contexto brasileiro por Medeiros, 1997); e GDP (Gestão do
Desempenho Profissional, em versão adaptada). Foi utilizado um questionário único, dividido
em quatro partes. As três primeiras foram compostas por perguntas fechadas, com opções de
respostas em escala Likert de cinco níveis entre discordo plenamente e concordo plenamente.
A primeira parte do instrumento, composta por 6 fatores e 54 itens, referiu-se às barreiras e
estímulos à criatividade. A segunda parte, referiu-se ao comprometimento organizacional
com 18 itens, distribuídos entre comprometimento afetivo, instrumental e normativo. A
terceira parte, composta por 5 fatores e 31 itens, referiu-se ao desempenho no trabalho. A
quarta parte do instrumento referiu-se aos dados biográficos e funcionais, além do espaço
destinado à observações. A análise dos dados foi realizada através do pacote estatístico SPSS
(Statistical Package for the Social Sciences) for Windows, versão 5.01. Foram realizadas as
análises fatorial e de consistência interna dos itens, as estatísticas descritivas, tais como
média, desvio padrão e erro padrão das respostas dos sujeitos nos fatores extraídos a partir da
análise fatorial e de consistência interna.
A contribuição singular do pesquisador foi a introdução dos fatores que afetam o
desempenho do trabalho relacionados aos estímulos da criatividade para o comprometimento
organizacional.
Em Parolin, S. R. H. (2001), as variáveis são pesquisadas pela ótica dos gestores. A
pesquisadora teve como objetivo identificar e analisar a percepção dos gestores das empresas
da Região Metropolitana de Curitiba, Paraná, no que diz respeito às condições para a gestão
da criatividade frente às novas configurações produtivas. Fundamentou-se nas bases
conceituais da qualidade e produtividade, destacou os processos gerenciais relacionados à
criatividade e realizou a revisão das bases conceituais sóciointeracionistas para que o processo
criativo ocorra nas organizações. A pesquisa foi realizada junto a 189 gestores provenientes
de 34 empresas, sendo mais de 50% em função de direção e gerência. A amostra caracterizouse
como sendo 30% de gestores provenientes de empresas da indústria de transformação, 69%
de empresas do comércio e 20% das empresas de serviços. A pesquisa foi de natureza qualiquantitativa,
com característica exploratória-descritiva. A construção do instrumento de
pesquisa foi realizada em duas etapas. Na primeira etapa, como pesquisa-prévia, foram
realizadas entrevistas exploratórias, com seis profissionais que atuam na área de Recursos
Humanos, componentes da Diretoria da Associação Brasileira de Recursos Humanos, seção
Paraná/ ABRH-Pr., no intuito de fornecer subsídios para a construção do instrumento. Após
análises das entrevistas frente à base teórica, as unidades de análise foram delineadas em
quatro variáveis: a) perfil da amostra dos líderes pesquisados; b) base conceitual da
criatividade; c) as condições para que o processo criativo ocorra (incluindo a pessoa que
cria, as relações interpessoais, o papel do ambiente organizacional, a relação com gestores e
com projetos); e d) a relevância do estímulo à criatividade para as organizações. Na segunda
etapa foi aplicado instrumento tipo survey, construído em três partes. A primeira parte foi
destinada a investigar o grau de concordância com as variáveis envolvendo a gestão da
criatividade; foi composta por 33 questões, com escala Likert de 5 pontos entre discordo
plenamente a concordo plenamente. A segunda parte foi organizada de forma que os
respondentes pudessem responder vendo-se como agentes do processo de gestão; foi
composta por 31 questões, com escala Likert de 5 pontos entre nunca e sempre. A terceira
parte foi destinada a coleta de dados biográficos e funcionais, além do espaço destinado às
observações. A análise dos resultados foi efetuada pelo tratamento estatístico através do
software Le Sphinx. Foram utilizadas técnicas baseadas em cálculos descritivos e de
associação para identificar a variabilidade das empresas da amostra. Sobretudo, foram
aplicadas técnicas de associação para mostrar a relação de diferentes variáveis e para testar as
hipóteses. As técnicas descritivas foram distribuição de freqüências, médias simples e
cruzadas.
A partir das variáveis destacadas nas três pesquisas apresentadas acima, com o apoio da
literatura adotada, três novas variáveis podem ser evidenciadas para o estudo comparativo:
a) As competências dos gestores para obtenção de um ambiente criativo e inovador;
b) O clima organizacional para obtenção de ambiente criativo e inovador;
c) O processo criativo e o comprometimento com resultados.
4. A comparação das pesquisas e as discussões dos resultados
A partir das variáveis identificadas acima, apresenta-se a seguir o estudo comparativo
dos resultados das três pesquisas adotadas, tomando a literatura para o entendimento das
correlações observadas. Essas variáveis apresentam-se como relevantes para a obtenção de
um ambiente de estímulo à criatividade e inovação, como variáveis do comprometimento das
pessoas nas organizações.
a) As competências dos gestores para obtenção de um ambiente criativo e inovador:
Para Bruno-Faria (1996) e Fonseca (2001), os fatores referentes aos estímulos e
barreiras à criatividade no ambiente de trabalho, ambos relacionados às competências dos
gestores, pela perspectiva dos funcionários, apresentaram os resultados conforme pesquisas
abaixo:
Em ambas pesquisas, ficou evidenciada que a postura dos gestores é um dos fatores
decisivos para estímulo ou bloqueio às novas idéias. Presume-se que o entendimento sobre as
ações da chefia e da organização em apoio às novas idéias deve englobar o seu fluxo na
organização. O fluxo aqui considerado vai além de simplesmente receber ou acatar a idéia
como formas de “agradar” o funcionário. Neste caso, seria uma resistência camuflada.
Em Parolin (2001), na perspectiva dos gestores pesquisados:
• 93% percebem que seus funcionários necessitam criar sem ter medo de errar;
• 93% valorizam abertamente a iniciativa no ambiente de trabalho;
• 88% acreditam na capacidade criativa de seus funcionários e avaliam suas opiniões.
Nas correlações apresentadas, pode-se inferir que o papel do gestor deve ser o de
orientador. Deve estar aberto às idéias da sua equipe e ao diálogo frente ao erro proveniente
de atitudes criativas, de forma a favorecer o ambiente relacional de confiança mais propício à
manifestação da criatividade.
Os resultados obtidos nas três pesquisas convergem para os estudos de Chang Jr. e
Albuquerque (2000) sobre a relevância da criatividade para a obtenção do comprometimento
organizacional. A percepção dos gestores sobre suas atitudes em lidar com os componentes
relacionais esta mais evidenciada na relação com o medo do erro, do que na crença na
capacidade criativa de seus funcionários. É possível que os mitos sobre a criatividade
(inconformismo rebelde, desobediências às normas e regras, comportamento exótico e
inadaptável) alimentem com mais rigor os mecanismos de controle sobre os empregados, na
relação entre criar, medo de errar e perder o emprego, por exemplo. Questões como lidar com
o medo, com a iniciativa no trabalho, clareza na comunicação face a face, crença na
capacidade criativa do ser humano, traduz a natureza e intensidade da interação dos gestores
com seus subordinados, conforme Alencar (1997).
A pessoa motivada ao trabalho estará direcionando esforços e habilidades para o alcance
dos objetivos, e a gerência deve saber mobilizar condições para que isto ocorra e reduzir os
fatores impeditivos. O esforço (energia pulsante), o empenho (persistência na atividade) e o
desempenho (resultado alcançado) são alguns dos componentes comportamentais
apresentados pela pessoa motivada ao trabalho.
Empresas comprometidas com a inovação devem manter o elo entre a criatividade
individual, a auto-realização e desempenho da empresa. O processo de auto-realização é a
mola propulsora da imersão no processo criativo pelo sentimento de descoberta e liberdade
que apresenta e depende muito mais dos processos internos que externos.
Como competências dos gestores para a obtenção de um ambiente criativo e inovador,
depreende-se a necessidade de maior observância sobre os seguintes aspectos: a) formas de
incentivar, avaliar e apoiar novas idéias; b) formas de lidar com o erro proveniente do
exercício criativo e inovador; c) saber lidar com o medo no ambiente de trabalho numa
perspectiva ética; d) formas de valorizar a iniciativa no trabalho; e) saber lidar com feedback e
diálogo; f) perfil de gestor orientador; g) crença na capacidade criativa dos funcionários; h)
clareza na comunicação face a face; i) elo entre criatividade individual e auto-realização.
Formas de lidar com relacionamento podem ser identificadas nos diferentes estilos de
liderança, e afetam o comportamento das pessoas na organização e, conseqüentemente, no seu
comprometimento.
b) O clima organizacional para a obtenção de um ambiente criativo e inovador:
Para Bruno-Faria (1996) e Fonseca (2001), os fatores referentes a estímulos e barreiras à
criatividade no ambiente de trabalho, relacionados ao clima organizacional, pela perspectiva
dos funcionários, apresentou os resultados conforme pesquisa abaixo:
Enquanto estímulo, a relação de confiança e respeito entre colegas demonstra ser muito
mais relevante do que o ambiente físico e recursos materiais para realização do projeto, em si.
Remete ao desafio cotidiano do trabalho em equipe, conforme Cardinal et al. (1998).
Naturalmente, deve-se considerar o âmbito das amostras entre as três pesquisas. Em empresas
inovativas, os recursos alocados são determinantes da capacidade inovativa, inclusive na
capacitação de pessoal, conforme base teórica.
Quanto às barreiras, o excesso de trabalho reduz as possibilidades de reflexão
(incubação da idéia), tanto pelo tempo necessário à sua elaboração, quanto pela pressão do
excesso de atividades. A pressão por resultados comprime o exercício de imersão/emersão
presentes no pensamento divergente. Em Parolin (2001), pela perspectiva dos gestores, 79%
afirmaram que seus funcionários somente às vezes reclamam do excesso de trabalho. Por este
resultado, não se pode inferir em que circunstâncias as reclamações ocorrem; ou melhor, se
ocorrem pouco em função de haver uma boa sincronia entre demanda de trabalho e prazos
para finalizá-los. Ou, melhor ainda, se elas pouco ocorrem em função da postura das chefias
de pressão ou repressão.
Na realidade, há a necessidade de uma reflexão mais cuidadosa por parte das empresas
no que se refere às vantagens/ desvantagens do excesso de trabalho e da pressão por
resultados para a obtenção de novas idéias. Conforme Sbragia, Kruglianskas e Arango-Alzete
(2001), as empresas mais inovadoras e capacitadas se revelaram como mais eficientes
economicamente, em termos de lucro líquido/ faturamento. À exceção da inovação por
aquisição de tecnologias, o processo inovativo não pode prescindir da criatividade de seus
funcionários. No entanto, todas necessitam de empregados mais comprometidos.
Os resultados acima se confirmam frente à base teórica, mais especificamente às
colocações de Hill e Amabille sobre suporte organizacional (recursos e meios) para o
desenvolvimento das ações, aos prazos para a condução dos trabalhos, e sobre as
características dos grupos de trabalho. O clima favorável entre colegas e de incentivo à novas
idéias, é componente básico no encorajamento à expressão da criatividade. Deve manifestar
segurança e confiança, como alternativas de aceleramento dos insights individuais e coletivos
de forma a garantir um processo contínuo e duradouro.
No que se refere aos níveis hierárquicos como barreiras para implementação de novas
idéias, os estudos sobre estruturas organizacionais que favorecem a manifestação da
criatividade e inovação, apresentam-se como uma lacuna a ser melhor investigada.
O clima organizacional envolve os aspectos motivacionais dos trabalhadores, que se
refletem na satisfação e desempenho no trabalho, conforme Casado (2002). Como
componentes do clima organizacional, além daqueles relacionados aos aspectos
motivacionais, ressalta-se a necessidade de aprofundamento mais adequado sobre a maneira
como alguns recursos estão sendo disponibilizados. A qualidade do relacionamento é tão
decisiva quanto a alocação adequada de recursos. Conforme Alencar (1997), a
interdependência entre os fatores motivacionais e recursos materiais, são determinantes.
c) O processo criativo e o comprometimento com resultados:
Bruno-Faria (1996), sobre os fatores referentes a estímulos à criatividade no ambiente
de trabalho, indica que o fator referente a liberdade de ação (sentir-se à vontade para agir de
forma diferente da dos colegas de trabalho), apresentou alpha 0,85 e carga 0,59, e o fator
referente a atividades desafiantes (tarefas que exigem o melhor dos funcionários) apresentou
alpha 0,69 e carga 0,58. Sugere observações diretas do ambiente de trabalho, entrevistas,
medidas individuais, etc., para obter-se um maior conjunto de informações sobre a
multiplicidade dos fatores que influenciam a expressão da criatividade no contexto das
organizações.
Essa “sensação de liberdade e de desafio” é um dos maiores desafios para a organização
que pretende estimular a criatividade com vistas à inovação. O processo criativo requer
equilíbrio entre as doses de ludicidade durante os estágios de incubação, e as doses de
racionalidade nos estágios de verificação, considerando que há um período em que a
produtividade não aparece. No entanto, o consciente não se afasta do processo criativo e, se
um funcionário for adequadamente envolvido para se comprometer com resultados, estará
canalizando a capacidade criativa para este fim.
Fonseca (2001) associou os padrões do ambiente criativo com os níveis desempenho no
trabalho, a partir das categorias: estratégia e operações, resultado econômico, satisfação do
cliente, comportamento organizacional e processos internos, conforme pesquisa abaixo:
Na verificação apresentada pelo pesquisador, a associação entre padrões de avaliação do
ambiente criativo e desempenho no trabalho, ficou evidenciada uma associação significativa
entre baixo índice de barreiras e alto estímulo à criatividade com desempenho geral no
trabalho. Este aspecto pode ser mais amplamente considerado nos estudos sobre a motivação
do trabalhador, da mesma forma como já vem sendo considerado em relação ao
comprometimento com a organização.
Parolin (2001), apresenta que 95% dos gestores admitiram que a criatividade influencia
a realização dos negócios e 90% deles admitiram que há tempo para “desperdiçar” com
atitudes criativas. Ressalta-se que a amostra foi composta por mais de 50% de diretores e
gerentes de empresas, e estes dados podem significar uma disposição em introduzir a temática
da criatividade no cotidiano das decisões estratégicas na organização. Amabile (1998), em
mais de vinte anos de pesquisas nas organizações, observou que as dificuldades encontradas
pela empresa ao estímulo da criatividade decorrem muito mais pela preocupação com
coordenação, produtividade e controle, do que resistência à sua implantação.
Como estratégia de apoio à gestão de pessoas, os resultados apresentados redefinem
posturas dos gestores frente às equipes e às organizações. A emergência de tal postura assume
riscos ideológicos se os valores adotados forem descolados da realidade atual, “mantendo a
distância entre o discurso modernizante e o cotidiano regido por práticas tradicionais de
trabalho” (ANTUNES, 2000).
A perspectiva da redefinição das posturas gerenciais converge para o novo conceito de
administração estratégica de pessoas, que visa a mudança do sistema da estratégia de controle
para o do sistema de comprometimento (ALBUQUERQUE, in FLEURY, 2002). As
generalizações obtidas sugerem, ainda, uma aderência aos significados propostos por Antunes
(2000) com componentes de uma estratégia de gestão baseada no comprometimento
organizacional.
A gestão de pessoas em uma relação de trabalho em que se deve considerar o indivíduo
muito além do arquétipo taylorista-fordista, considerar o potencial criativo é, no mínimo e
sem exageros, uma das alternativas para a sustentabilidade da organização. Pelo exposto por
Sbragia, Kruglianskas e Arango-Alzete (2001), sobre o reduzido número de empresas
capacitadas e inovadoras no Brasil, o potencial criativo objetivado torna-se estratégia
imprescindível para a alavancagem da capacidade inovativa das organizações, Neste quadro,
precisa-se que o novo parta do próprio trabalhador, na somatória de percepção do todo que
envolve a busca de inovações significativas para a empresa.
Considerações finais:
Enquanto dimensão humana, a criatividade é uma das expressões da capacidade
inesgotável do homem de se transformar e transformar o seu meio. Enquanto criatividade no
ambiente de trabalho, a sua manifestação mantém-se circunscrita aos objetivos
organizacionais e tem sido direcionada na contribuição para o alcance deste fim, através de
abordagens diversas.
No entanto, como foi tratado anteriormente, para uma organização manter-se
competitiva no mercado atual, necessita de plano institucional claro e pessoal motivado a
pensar estrategicamente, que tenha idéias inovadoras, e este perfil se talha com o buril da
criatividade (KAO, 1997). Ressalta-se que o clima propício à manifestação da criatividade e
inovação não é o mesmo existente no modelo de rotinização dos trabalhos. O modelo de
gestão, portanto, deve considerar os aspectos técnicos e sociais na amplitude apresentada por
Fleury e Fleury (1995), sobre a abordagem sócio-técnica.
A contribuição deste estudo é a de fornecer novos elementos às discussões sobre a
criatividade no âmbito das organizações, mais especificamente, sobre as competências dos
gestores para a obtenção de um ambiente de estímulo à criatividade e inovação, como
variáveis do comprometimento das pessoas nas organizações.
É relevante ressaltar a evidência sobre a interdependência entre a natureza e intensidade
das relações entre chefias e subordinados (clima relacional de confiança recíproca), e a
relação com o desempenho da empresa. As relações de trabalho com maior transparência
geram um ambiente mais cooperativo e produtivo e, por extensão, uma capacidade
empresarial de maior competitividade.
Como contribuição adicional, propõe que a relação trabalho-criatividade seja
incorporada ao debate no âmbito das organizações, pela indissociabilidade da capacidade
humana e pela necessidade que a atividade trabalho impõe ao pensamento.
O estudo apresenta inúmeras limitações quando se considera que os fenômenos
abordados são de difícil mensuração. O seu aprofundamento somente torna-se mais viável
através dos seus atributos, conforme o exercício aqui realizado.
Várias outras temáticas no contexto da gestão se inter-relacionam de forma sistêmica e
que merecem investigações criteriosas para que possam, realmente, contribuir para os novos
processos de gestão:
• a visão dos funcionários sobre o estímulo à manifestação da criatividade em empresas
capacitadas e inovadoras, conforme classificação ANPEI;
• a influência da ética na manifestação da criatividade, no âmbito organizacional;
• o impacto dos prêmios e bonificações nas equipes, quando utilizados como estímulo à
manifestação da criatividade;
• a influência das estruturas organizacionais no estímulo ou na inibição à manifestação da
criatividade;
• o impacto da criatividade na manutenção do emprego.
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