Cap. 10

A APO (Administração por Objetivos) surgiu a partir da década de 50 em função de exigências ambientais e internas que as organizações passaram a sofrer.

Cada autor tende a desenvolver o seu modelo de APO. As características da APO, malgrado as diferenças de enfoque dos vários autores, podem ser definidas genericamente: estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento, entre o executivo e o seu superior; interligação dos objetivos departamentais; elaboração de planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle; sistema contínuo de avaliação, revisão e reciclagem dos planos; participação atuante da chefia; apoio intenso do staff, principalmente durante os primeiros períodos.

Como a APO se assenta sobre objetivos, os critérios para fixação de objetivos são fundamentais para o sucesso do sistema.

O planejamento Estratégico é geralmente o planejamento global e a longo prazo que orienta todo o sistema. Para tanto, deve ser desdobrado e detalhado em Planos Táticos, os quais são detalhados ainda em Planos Operacionais.

A APO é desenvolvida através de ciclos que variam conforme os autores.

Igualmente os esquemas de desenvolvimentos de executivos segundo a APO variam conforme os autores.

Todavia, a APO apresenta uma série de limitações ao lados das vantagens que proporciona. Torna-se necessária uma cuidadosa apreciação crítica, pois a Apo não é um remédio para todos os males da organização.

Cap. 9

A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, departamentalização).

A departamentalização constitui a combinação e/ou agrupamento adequados das atividades necessárias à organização em departamentos específicos. Assim, a departamentalização pode apresentar vários tipos: por funções, por produtos ou serviços, por localização geográfica, por clientes, por fases do processo, por projetos ou por ajustamento funcional.

Cada tipo de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que influirão nas decisões quanto às escolhas de alternativas de departamentalização a adotar em cada organização.

Cap. 8

A organização formal apresenta cinco características básicas, a saber: a divisão do trabalho, a especialização, a hierarquia, a distribuição da autoridade e da responsabilidade e o racionalismo da organização formal. Para entender a essas características que mudam de acordo com as organizações, a organização formal pode ser estruturada por meio de três tipos: linear, funcional e linha-staff, de acordo com os autores clássicos e neoclássicos.

A organização linear é o tipo de organização mais antigo e mais simples. Baseia-se no princípio da unidade de comando. Suas características principais são: a autoridade única baseada na hierarquia, as linhas formais de comunicação, a centralização das decisões e o seu aspecto nitidamente piramidal.

A organização linear apresenta fortes vantagens como: sua estrutura simples é de fácil compreensão, a clara delimitação das responsabilidades de cada órgão, a facilidade de implantação e a sua adequação a organizações de pequeno porte.

Suas desvantagens residem em: comando autocrático, tendência à rigidez e à inflexibilidade, falta de especialização, ênfase em chefes generalistas e congestionamento dos canais de comunicação à medida que a empresa cresce.

Assim, a organização linear é indicada quando a organização é pequena, rotineira, tiver vida curta ou ainda estiver no seu estágio inicial de vida.

A organização funcional é o tipo de organização que se baseia no princípio funcional, ou seja, no princípio da especialização. Suas principais características são: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de comunicação, descentralização das decisões e ênfase na especialização.

Suas vantagens residem em: melhor supervisão técnica devido à especialização dos órgãos e comunicações diretas e sem intermediação.

Suas desvantagens estão em: subordinação múltipla que provoca a diluição da autoridade de comando, tendência à concorrência entre os diferentes especialistas, confusão quanto aos objetivos e existência de tensões e de conflitos dentro da organização.

Assim, a organização funcional é indicada quando a organização é muito pequena ou quando se torna interessante delegar temporariamente autoridade funcional a algum órgão para implantar algo ou avaliar alguma atividade.

A organização linha-staff é uma combinação da organização linear e funcional, maximizando as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas predominando as características lineares. Existem órgãos de linha (de execução ou de operação) e órgãos de staff (de consultoria, de assessoria ou ainda de prestação de serviços especializados). As suas características principais são: a fusão da estrutura linear com a estrutura funcional permitindo coexistência de linhas formais de comunicação com a prestação da assessoria funcional, separação entre órgãos de apoio (staff ou assessoria), permitindo a coexistência da hierarquia de comando e da especialização técnica.

Suas vantagens estão em: oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manutenção do princípio da unidade de comando e atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e staff.

Suas desvantagens estão em: possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e a assessoria (staff) e dificuldades no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff.

A organização linha-staff tem sido o tipo de organização mais utilizado nas empresas de hoje.

As comissões (comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho etc.) tem algumas características, como o fato de assumir uma variedade de formas e existir em períodos variados de tempo.

Suas vantagens são: proporcionar um processo de decisão e de julgamento em grupo, envolvimento e coordenação de pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a transmissão rápida de informações.

Suas desvantagens estão em: perda de tempo na tomada de decisões à medida que o seu tamanho aumenta, o custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas, divisão da responsabilidade e necessidade de um coordenador eficiente.

Cap. 7

A Teoria Neoclássica (ou Escola Operacional, ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-se dos exageros e distorções típicos de qualquer teoria pioneira e condensando-os com outros conceitos igualmente válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas ao longo das três últimas décadas.

A Teoria Neoclássica pode ser identificada por meio de algumas características marcantes: a ênfase na prática da Administração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, a ênfase nos princípios clássicos de administração, a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de considerar a Administração uma técnica social básica. Isto leva à necessidade de o administrador conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das organizações.

A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das respostas que procurou dar foi a respeito do dilema centralização versus descentralização. Boa parte do trabalho dos neoclássicos está voltada para os fatores que levam à decisão de descentralização, bem como às vantagens e desvantagens que a descentralização proporciona.

A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: o planejamento, a organização, a direção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o processo administrativo.

O planejamento é a função administrativa que antecipadamente determina quais os objetivos e o que deve ser feito para alcançá-los. Assim, o estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os diferentes simultâneos em uma empresa, indo desde os objetivos organizacionais, as políticas, as diretrizes, as metas, os programas, os procedimentos, os métodos e as normas.

Quanto à sua abrangência, o planejamento pode ocorrer em três níveis: o estratégico, o tático e o operacional. Existem quatro tipos de planos: os procedimentos, os orçamentos, os programas ou programações e as normas ou regulamentos.

A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar aquilo que foi planejado. Quanto à sua abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: ao nível global (desenho organizacional), ao nível departamental (desenho departamental) e ao nível das tarefas e operações (desenho de cargos e tarefas).

A direção é a função administrativa que orienta e indica o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança, pois refere-se basicamente a pessoas. Quanto à sua abrangência, a direção pode ocorrer em três níveis: ao nível global (direção), ao nível departamental (gerência) e ao nível operacional (supervisão). A direção se fundamenta nos conceitos de autoridade e poder.

O controle é a função administrativa que busca assegurar se aquilo que foi planejado, organizado e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos. O controle é constituído por quatro fases: estabelecimento de critérios ou padrões, observação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios ou variações. Quanto à sua abrangência, o controle pode ocorrer em três níveis: ao nível estratégico, tático e operacional.