Reflexões sobre as Organizações de Sociedade Civil

REFLEXÕES SOBRE AS ORGANIZAÇÕES DA SOCIEDADE CIVIL


Rubens da Costa Santos
EAESP/FGV e FEA/USP



I - Apresentação

Este ensaio apresenta um conjunto de idéias relacionadas com a essência das organizações da sociedade civil (que para efeitos de simplificação serão caracterizadas pela sigla OSC ao longo do texto). São listadas e comentadas posições e reflexões sobre dois importantes pontos em relação a essas organizações, mais e mais presentes e atuantes em nosso contexto social: as características básicas que as identificam e as considerações preparatórias para o planejamento das suas atividades futuras.
Parte-se da constatação que atuam em contextos de enormes desafios tanto sociais em suas áreas de especialização como econômicas na constante busca que fazem por recursos públicos, privados e contribuições na sociedade para garantir o desempenho de suas nobres e tão necessárias ações sociais. Estes esforços para a captação de recursos se fazem mais necessários à medida em que decrescem os auxílios antes concedidos pelo poder público.
As obras de dois autores em particular foram de extrema utilidade para o alcance dos objetivos propostos. O primeiro objetivo que contempla as características das OSC’s válidas em muito foi auxiliado pelas proposições feitas por Arantes (1994). As colocações feitas por Drucker (1993) sobre o questionamento a ser feito para as entidades que não visam o lucro orientou a caracterização dos esforços preparatórios para a definição do plano de ação dessas entidades, o segundo objetivo proposto.



Este ensaio recebeu valiosas contribuições de Marisa Seoane Rio Resende e Joâo Francisco de Oliveira Lobato, ambos da USP/MBA-EXES.
II - As Organizações da Sociedade Civil Válidas

“Sociedade civil”, enquanto conceito é amplo e certamente passível de análise sob muitos enfoques. Essa expressão, como lembra Fernandes (1994), representa o muito que pode ser feito para o social nas esferas não-governamentais. Ela começou a fazer parte do vocabulário dos ativistas sociais latino-americanos no final dos anos 70. Tanto ela como suas antecessoras dos anos 70 - “comunidade”, e “movimentos sociais” - ou dos anos 80 - “cidadania”, e “sem fins lucrativos” - e outras expressões utilizadas nos dias atuais - como “organizações do terceiro setor” e “organizações não-governamentais” - expressam mais do que conceitos objetivos, o potencial articulador da sociedade. Ou seja, como afirma Fernandes (1994, p. 21), sociedade civil representa “...um conjunto de organizações e iniciativas privadas que visam à produção de bens e serviços públicos”. Isto é, não geram lucros e respondem a necessidades coletivas.
No contexto social Salamon apontou (1993, p. 15) uma virtual revolução associativa fazendo emergir um expressivo terceiro setor composto por organizações estruturadas, localizadas fora do aparato formal do Estado, que não distribuem lucros resultantes de suas atividades, entre seus diretores e acionistas, autogovernadas e com significativo esforço voluntário.
É um movimento crescente, organizado e independente. Mobiliza a participação voluntária das pessoas da sociedade. Todavia, sua emergência é de tal relevância que, como bem registra Fernandes, implica em mudanças gerais no modo de agir e pensar.
A participação e a importância desse emergente setor no Brasil e em outros países foram analisadas por Salamon e Anheirs (1994). Nesse estudo os referidos autores encontraram que grande quantidade dessas organizações convivia com outras atuando nas áreas de ensino particular, saúde com grandes hospitais particulares e associações profissionais e outras defendendo o interesse de grupos específicos. Os referidos autores relatam a existência no Brasil em 1990 cerca de 200.000 organizações conforme os registros do Imposto de Renda sendo 11.076 fundações e 179.010 associações. Uma em cada quatro delas localizava-se em São Paulo ou Rio de Janeiro. Encontraram que as áreas de atuação dessas organizações eram principalmente as seguintes:
- 29% trabalhando principalmente nas áreas de saúde e serviços sociais
- 23% representa grupos recreativos e esportivos
- 19% atua com serviços culturais e educacionais
- 9% é de associações profissionais e de empresários
- 20% apresenta múltiplas atividades
Esses mesmos autores identificaram em outras fontes a existência de organizações que não visam lucro entre estabelecimentos de saúde (38.000), bibliotecas (20% delas), museus (33%), universidades (28) e uma imensa rede de escolas de primeiro e segundo grau. Registram ainda um enorme crescimento dessas organizações em anos seguintes. Relatam eles um estudo em que foi estimada a abertura de cerca de 9.000 organizações por ano.
Nesse contexto percebe-se claramente a importância das OSC´s no Brasil, a crescente busca por recursos sempre escassos a partir do momento em que Estado se distancia das questões sociais e da necessidade que tais organizações sejam eficientes e bem administradas para que possam alcançar seus propósitos sociais.
Essa introdução sucinta sobre o terceiro setor é feita no sentido de sinalizar a crescente importância do mesmo contexto no social brasileiro e o desafio de que tais organizações sejam administradas adequadamente para que possam alcançar seus nobres objetivos sociais.

As organizações válidas
Arantes (1994) em detalhado estudo sobre os sistemas de gestão empresarial ofereceu estimulantes colocações sobre a razão de ser das empresas no contexto econômico e social. Esse autor preocupado com as questões essenciais das empresas caracterizou as principais opções e desafios dos empresários e executivos na complexa tarefa de assegurar a perenidade delas no ambiente.
Segundo o referido autor no contexto empresarial destacam-se aquelas organizações reconhecidamente válidas. Estas apresentam uma visão mais ampla por possuírem compromissos e responsabilidades tanto com o ambiente externo como com o interno. Externamente mantém uma interação ativa e responsável com os públicos interessados em suas propostas. Internamente essas empresas sabem conciliar seus próprios interesses com aqueles outros dos seus colaboradores e empreendedores. Interagem com os desafios advindos da ambiência externa e, com sabedoria, os conciliam com aqueles presentes na realidade interna. Essas instituições vão além da simples maximização de seus lucros, ambição típica das organizações com visão econômica. Diferentemente destas, as OSC’s lidam com os públicos selecionados da sociedade com saudáveis atitudes e comportamentos como sua principal razão de ser. Essas seriam conforme Arantes denomina, as organizações válidas.
Fazendo os necessários ajustes e adaptações do contexto empresarial para o ambiente social que envolve as OSC’s, buscou-se explorar quais seriam as razões que levariam a criação e aprimoramento dessas importantes instituições sinalizadoras que são de respeito maior aos indivíduos de uma sociedade.




As finalidades das OSC’s válidas

As instituições de interesse deste ensaio são as OSC’s válidas. São aquelas que se preocupam com as questões econômicas em sua relação com o mundo exterior mas não se limitam unicamente a elas. São válidas quando estão presentes preocupações sociais maiores que possibilitam sua sobrevivência em ambientes nem sempre favoráveis. Cumprem seu papel social, se desenvolvem e se aprimoram num contexto de dificuldades e escassez de recursos. Enfim, são aquelas que, conforme bem colocam Collins e Porras (1995), foram feitas para durar. Tais organizações, ressalta Arantes “...mantêm uma interação ativa e responsável com o ambiente externo em que atuam”. E complementa que “...além disso, têm também compromissos e responsabilidades internos em relação a seus empreendedores e colaboradores” (p. 23).
As organizações válidas podem ser analisadas quanto as suas características externas e internas.

¬ As finalidades externas
As relações mantidas pela organização com o mundo exterior devem ser identificadas e analisadas. É preciso explicitar claramente a função social que uma OSC desempenha na sociedade, as características do que se propõem a realizar, para quem pretendem fazê-lo, a partir de quais recursos e as condicionantes que norteiam sua atuação na sociedade.
Em princípio as organizações em questão destinam-se a atender necessidades específicas e essenciais da sociedade. Como é o caso de realizar contribuições efetivas para a alimentação, vestuário, habitação, saúde, educação, transporte entre tantas outras básicas dos indivíduos de uma sociedade. Essas organizações estão preocupadas com o homem, interessadas em sua preservação e, com isso, promovem o seu desenvolvimento e evolução. Prestando uma ampla gama de serviços sociais básicos paulatinamente participam ativamente da sociedade como um todo e, ao mesmo tempo, promovem o desenvolvimento de segmentos da sociedade que escolhem atender. As verdadeiras funções das organizações interessadas no desenvolvimento do homem então seriam: atender continuamente suas necessidades e anseios básicos e contribuir para o progresso social em áreas escolhidas e de sua especialidade.
Nesse sentido, a sociedade delega às OSC’s a responsabilidade de conceber, preparar e prestar serviços e produtos sociais que sejam de valor para ela, que contribuam para o crescimento social.
Ao prover a sociedade com as utilidades que ela necessita para sua sobrevivência e progresso social, essas organizações se configuram mais do que organizações assistenciais, elas se transformam em agências promotoras do progresso e da riqueza social. Ou seja, como ressalta Fernandes (1994), “...para cada fim com significância social coletiva, seja ele maior ou menor, perene ou circunstancial, para todos ou para uns poucos, utilitário ou gratuito cabe uma associação...” O fenômeno é amplo e envolve potencialmente cada vínculo diferenciador de interesses, identidades ou valores sociais.
Assim, elas não apenas devem gerar serviços básicos para a sociedade que as mantêm. Tais entidades precisam gerar as condições minimamente necessárias para garantir sua sobrevivência, crescimento e continuidade na prestação dos serviços de sua especialidade. Em essência, elas devem criar as condições necessárias para garantir sua perenidade no contexto em que atuam.
Traçando um paralelo entre as OSC’s e as empresas, ambas tendo em comum preocupações genuínas e, portanto válidas perante a sociedade que as acolhem, pode-se enfatizar que as organizações e empresas precisam oferecer seus serviços para a sociedade e criar as condições necessárias para garantir o seu futuro. Nas empresas tradicionais a geração de lucros é a forma encontrada para garantir a perenidade. Nas OSC’s, caracterizadas pela prestação de serviços que nem sempre são remunerados pelos que se beneficiam deles, o desafio envolve a constante busca de recursos e condições para garantir a oferta das competências técnicas, recursos humanos, financeiros e materiais necessários para a prestação dos serviços sociais. Isto é, tais organizações deverão estar continuamente engajadas tanto na prestação dos serviços sociais que escolhe a partir de suas virtudes, competências técnicas e sociais como na atração dos recursos básicos necessários para garantir sua atuação e continuidade.
Ao prover a sociedade com serviços sociais essenciais que ela própria não consegue produzir, as OSC’s são agentes do progresso social e humano. E, nesse sentido, o principal desafio que enfrentam diz respeito à geração de resultados que possibilitem sua perenidade, aperfeiçoamento e crescimento. Em última instância, o desempenho de tais entidades poderia ser avaliado com base em dois indicadores: nos serviços sociais prestados para a sociedade e na competência dessas organizações em atrair os recursos complementares que necessitam em suas atividades.
Os primeiros deveriam ser maximizados enquanto os últimos minimizados. Isto é, tais entidades deveriam buscar continuamente a autonomia em suas atividades. Elas deveriam criar as condições necessárias e mínimas para sua sobrevivência sem depender de recursos externos que nem sempre a sociedade disponibiliza ou está disposta a alocar para esse fim. Idealmente as organizações da sociedade civil deveriam gerar elas próprias os recursos que necessitam. Isto é, elas deveriam ser auto-sustentáveis.
Dessa forma, a primeira etapa para garantir a validade de uma OSC, diz respeito à sua condição de contribuir efetivamente para o progresso social. Seu principal é desafio é o de ser uma agente do desenvolvimento e da prosperidade social.


F O que as organizações da sociedade civil oferecem para a sociedade?
As OSC’s oferecem utilidades sociais para indivíduos escolhidos da sociedade. Tais utilidades sociais visam, em última instância, promover melhoras contínuas na qualidade de vida das pessoas da sociedade.
Da mesma forma que as organizações no contexto empresarial oferecem a seus clientes algo além de produtos e serviços, as OSC’s oferecem a seus clientes algo mais do que os serviços sociais específicos. As utilidades sociais oferecidas pelas OSC’s contribuem para o desenvolvimento e progresso humano das pessoas que integram a sociedade. O conceito de utilidades difere do tradicional entendimento do termo na visão da teoria econômica. Utilidades, na visão social, envolvem o atendimento das necessidades e anseios humanos de forma ampla, focalizando aspectos particulares e traduzindo-os em serviços sociais com características próprias com qualidade, disponibilidade, continuidade e adequação na utilização dos recursos. Esse conjunto deve envolver condições e custos justos para o cidadão que o recebe e a sociedade como um todo que contribui para a sua viabilização. No contexto social ainda espera-se que essas utilidades estejam com constante atualização tecnológica para manter os benefícios almejados permanentemente atuais e significativos para os envolvidos.

F Quem se beneficia com as utilidades geradas pelas organizações da sociedade civil?
As utilidades geradas pelas OSC’s destinam-se a segmentos da sociedade ou públicos escolhidos e muito específicos. São cidadãos especialmente selecionados para receber os benefícios sociais desenvolvidos pelas OSC’s. São esses clientes selecionados que tem desejos e anseios de caráter social que devem ser atendidos e satisfeitos. São eles que devem avaliar a qualidade das utilidades ofertadas.
Todavia, tratando-se de causas e conteúdos sociais nem sempre os indivíduos que recebem ou se beneficiam diretamente desses serviços sociais podem remunerar plenamente as OSC’s. Dessa forma, no contexto social há que se considerar um outro conjunto de organizações que decidem alocar parte de seus recursos para complementar as necessidades de recursos demandadas pelas OSC’s. Registre-se o entendimento de recursos num sentido amplo, envolvendo aqueles recursos humanos, financeiros e materiais. Ainda cabe considerar a importância do recurso tempo, cada vez mais presente e com impactos significativos nas questões sociais. A sociedade no mundo atual convive com a crescente importância do fator tempo em suas decisões: busca-se continuamente numa ação social recuperar o tempo perdido ou tornar a utilidade social disponível o mais rapidamente possível.
É oportuno considerar com a devida adaptação para o contexto social a ressalva de Arantes (1994, p.26) de que o valor de uma ação social só pode ser medido e avaliado pela sua adequação à satisfação das necessidades e dos anseios dos seus clientes. Todavia, existirão muitas situações em que cabe a sociedade avaliar a adequação dos serviços prestados. Isto porque o beneficiário da ação social pode não dispor do conhecimento necessário para fazer a avaliação. Sendo que esta avaliação só pode ser feita se a ação social tiver sido implementada e seu beneficiário tenha feito uso pleno e efetivo da mesma. Enquanto não tiverem sido realmente implementadas essas ações sociais podem ser consideradas como projetos. Serão ações úteis após terem sido efetiva e adequadamente entregues a seus beneficiários - seus clientes escolhidos - tornam-se a orientação da sociedade.

F A responsabilidade na utilização dos recursos sociais
Para que possam desempenhar os papéis de agentes promotores do progresso e desenvolvimento social as OSC’s contam com o apoio de aliados escolhidos na sociedade. Estes colocam à disposição delas recursos para serem utilizados na produção das utilidades sociais propostas.
Estes recursos complementares de diferentes origens, características e conteúdos devem ser pleiteados, negociados, compromissados, obtidos, combinados e gerenciados com uma sabedoria especial por parte dos responsáveis pelas OSC’s. Isto porque sabe-se que os recursos disponíveis na sociedade para atender, ainda que de forma complementar, as causas sociais são escassos e demandam cuidados e atenções particulares por parte de todos envolvidos no processo.
Cabe registrar o alerta sobre recursos no setor social feito por Fernandes (1994): “...sobrevive porque, em momento a busca por lucro dá lugar a uma doação. Sua existência envolve a troca triangular pela qual alguns dão para que outros possam receber... (onde) importar-se com o outro (vizinhos, marginalizados, estrangeiros distantes, gerações futuras, etc.) é parte constitutiva da consciência individual. Palavras como gratidão, lealdade, caridade, amor, compaixão, responsabilidade, solidariedade, verdade, beleza, etc. são as moedas correntes que alimentam o patrimônio do setor”.
Esse mesmo autor conclui. Que “...quanto mais sonoras e convincentes forem essas palavras de retribuição, maiores recursos advirão para as atividades sociais” (p. 24). Para ele um ativo setor social é um indicador da vitalidade social de valores morais, éticos e religiosos. O exercício e a promoção de adesão voluntária aos valores enquanto fins em si mesmos é a razão de ser específica das OSC´s.
As OSC’s bem sucedidas nessa árdua tarefa de localizar e obter tais recursos sabem que devem respeitar o ambiente social, tratar com zelo seus aliados e cuidadosamente esses recursos, mantendo relações responsáveis com seus aliados e colaboradores. Essas OSC’s procuram continuamente desenvolver suas competências para preservar e renovar as fontes de financiamento de suas causas, criando e adequando os recursos que lhe são confiados para a consecução de seus propósitos sociais.

F Limitações no uso dos recursos sociais
A OSC responsável é aquela que reconhece suas competências e seus limites. Elas sabem que fazem parte de um todo maior, da sociedade a que servem e que estão numa complexa rede de relacionamentos e inter-relações. Como partes de um sistema social estão sujeitas a influências diretas ou indiretas de outros elos. Influenciam e, ao mesmo, tempo são influenciadas por outras partes também interessadas na alocação dos recursos e nas definições das prioridades da sociedade.
Essas organizações afirma Fernandes (1994, p.90) são numerosas e enfrentam o desafio de apresentar propósitos e linguagens afins situando-se em redes de comunicação mais ou menos homogêneas. São sempre redutíveis a poucas categorias mas cada uma delas, ressalta o referido autor, é capaz de desdobrar-se indefinidamente e mobilizam uma quantidade surpreendente de tempo, recursos e criatividade das pessoas. Quando bem-sucedidas, Fernandes registra que alcançam altos níveis de participação e se tornam centros de referência para uma variedade de outros assuntos.
As peculiaridades desses vários agentes sociais estabelecem de formas diferentes e particulares as fronteiras que delimitam a atuação das OSC’s e de uma em particular. Eles interferem nas especificações das utilidades sociais a serem desenvolvidas pelas entidades, influenciam as prioridades para a sua realização, orientam as práticas e estabelecem os padrões de comportamento dos agentes sociais.
No complexo de interações com a sociedade as OSC’s também se relacionam com outras entidades. Por exemplo, junto às fundações privadas e cidadãos interessados nas causas sociais procuram apoio e dedicação de tempo seja como patrocinadores ou voluntários tão necessários para suas realizações. Nesse sentido, as parcerias e o associativismo são essenciais para garantir a geração de recursos nas condições desejadas pelas OSC’s. São compostas por pessoas que as representam sejam para financiar, apoiar, desenvolver, regulamentar ou fiscalizar as OSC’s.
Esses parceiros estabelecem, cada um a seu modo, importantes marcos norteadores da atuação das OSC’s. Não só contribuem para a definição e caracterização das utilidades sociais a serem oferecidas pelas OSC’s como também sinalizam como as organizações devem se comportar perante os que as apoiam. Em suma, dessa rede de relações emanam os padrões de conduta das OSC’s.

­ As finalidades internas
As OSC’s tem finalidades internas que devem orientar suas iniciativas. Os interesses das partes envolvidas no contexto interno das OSC’s também devem ser reconhecidos e considerados, pois de nada adiantaria saber como lidar com os desafios identificados no contexto externo e desconsiderar outros presentes em seu próprio interior.
Para lidar com as questões internas, Arantes (1994, p.28) recomenda atenção à estrutura interna das OSC’s. Particularmente identifica três componentes principais:
4 os fundadores da organização, aqueles que a criaram e decidiram mantê-la,
4 os colaboradores, que contribuem com sua especialização e dedicação em sua operação
4 a organização como um todo funcional e social. Ou seja, o conjunto de agregados tangíveis ou não através do qual as operações são realizadas e as utilidades produzidas conforme a sua vocação social.

F As expectativas dos fundadores
Uma OSC nasce provavelmente do interesse e da generosidade de um ou mais cidadãos em compartilhar seus recursos e especialidades em prol de uma causa social. Esses cidadãos se identificam com as necessidades de outros na sociedade, como parte do problema, como profissionais sensibilizados e decidem produzir utilidades para atenuar ou satisfazer essas necessidades e anseios sociais: são essas nobres pessoas que se disponibilizam para produzir utilidades sociais para outros na sociedade, enfrentando riscos e incertezas, investindo seu tempo, recursos e conhecimentos em causas sociais.
Ser empreendedor transcende o ato de criar a organização e buscar continuamente os resultados esperados. Espera-se que os criadores de uma OSC estabeleçam seus objetivos clara e compreensivelmente, delineiem os princípios e os rumos para o empreendimento social. Estes importantes elementos devem refletir as crenças, valores e convicções dos empreendedores. Deverão ser observados e aprimorados pelos profissionais envolvidos na operação da OSC. Tais elementos caracterizam e animam a organização e se transformam nas suas características vitais. Refletem o pensamento dos empreendedores quanto a questões sociais, econômicas, políticas, educacionais e outros aspectos relevantes para o desempenho dos objetivos sociais propostos.
As instituições de caridade na América Latina, na opinião de Fernandes (1994), são tradicionais e antigas iniciativas de organizações religiosas. Segundo esse autor, as empresas não participavam dessa tradição, parece que a caridade não fazia parte da cultura empresarial latino-americana. Contudo, mais recentemente notáveis progressos podem ser observados nas iniciativas das empresas na área social. As iniciativas de várias empresas na área social revelam um despertar da responsabilidade social dos empresários. Por exemplo, o Conference Board reporta em 1996 as responsabilidades da atuação comunitária das empresas e as oportunidades estratégicas que emergem dessas iniciativas. No contexto latino, foi realizado na Colômbia em 1995 o Simpósio Internacional sobre Empresa Privada y Responsabilidad Social (Toro e Rey, 1996) com a presença de empresários de vários países para a apresentação e o debate dos desafios sociais desse continente e a apresentação de experiências bem sucedidas desenvolvidas no Brasil, Colômbia, Espanha, Estados Unidos e Venezuela.
Iniciativas empresariais bem sucedidas na área social parecem estar reforçando os argumentos apresentados pelo JEF - Jobs For the Future - na proposta contida no documento Redefining Corporate Responsability in a Global Economy - An Agend for Action (1996). Essa instituição ressalta que o investimento social tem caráter estratégico para as empresas e é do tipo ganha-ganha. Isto é, todos ganham e ninguém perde com esses investimentos. Três razões são apresentadas pelos líderes entrevistados pela entidade: (a) faz sentido para o negócio das empresas, (b) são meios eficientes para o envolvimento cívico das empresas e (c) é uma interessante estratégia defensiva pois, estimula que as próprias empresas caracterizem o seu papel social antes que outros o façam.
Assim o passo inicial para o entendimento de uma OSC envolve a identificação e compreensão dos motivos e convicções dos cidadãos-empreendedores que a instituíram. O entendimento dessas importantes características originais facilitam a necessária reflexão sobre suas vocações, maneira de ser e agir, das suas finalidades sociais e dos reais objetivos do empreendimento social.
Várias são as referências de mudanças recomendadas ou implementadas em organizações sociais que foram absolutamente desastrosas por terem sido concebidas de forma dissociada das crenças, valores, motivos, ambições e convicções daqueles que a instituíram. São inúmeros os casos de iniciativas visando a profissionalização de OSC’s sem a análise cuidadosa desses fatores genéticos que redundaram em amargos fracassos para todos os envolvidos. Por exemplo, Vianna (1995) relata num interessante formato suas experiências e reflexões sobre o planejamento e gerenciamento de organização não-governamentais.

F . As expectativas dos colaboradores
Nas OSC’s atuam além dos empreendedores os colaboradores. Isto é, aqueles profissionais dedicados e responsáveis pelo dia-a-dia da entidade nas áreas sociais escolhidas. Para a realização dos serviços propostos pelas OSC’s os colaboradores oferecem sua competência técnica e profissional.
Esses profissionais trazem para a organização seus talentos e habilidades, seus conhecimentos e experiências juntamente com seus anseios e preocupações. Em contrapartida esperam que a organização lhes proporcione satisfação e os estimule a crescer e progredir nas esferas profissional, humana e social.
Como ressalta a Dra. Ruth Cardoso na parte introdutória à Proposta de Criação de Centros Voluntários (Oliveira e Corullón, 1997) “...as atividades desenvolvidas pelos colaboradores geralmente se realizam de modo espontâneo e não remunerado. A motivação desses importantes agentes pode ser o desejo de melhorar a comunidade, promover uma causa ou auxiliar pessoas a quem sequer se conhece. O traço comum ao voluntariado é a afirmação de uma ética da solidariedade” (p. 3). E chama atenção que essa atividade ainda é pouco conhecida e valorizada.
Nesse sentido, há que se ressaltar que os colaboradores escolhem as organizações para as quais oferecerão suas competências e especialidades. Assim como os empreendedores eles também decidem quando ingressar, o quanto querem se dedicar e quando sair do empreendimento social.
Tais profissionais procuram, com critérios próprios, aquelas propostas que de alguma forma particular estejam coerentes com suas crenças, valores, princípios e expectativas.

F . A organização e seus objetivos
A OSC, como salientado anteriormente, é aquele corpo ou organização constituído de elementos tangíveis ou não, com características assemelhadas a uma empresa, onde são concebidas e produzidas as ações e serviços sociais propostos à sociedade. É através dos esforços coordenados pelos vários agentes envolvidos na instituição que, organizados de forma particular e planejada, tomam as iniciativas necessárias para produzir e entregar os serviços sociais cumprindo as suas utilidades sociais.
As finalidades internas de uma OSC são então determinadas pelos motivos ou necessidades de seus fundadores, inspirados por uma demanda social. Nessa equação está ainda presente a preocupação em propiciar a satisfação aos colaboradores e outros aliados internos.
Os empreendimentos sociais são constituídos por elementos tangíveis (instalações físicas, materiais, entre outros) que são movimentados por pessoas que executam um conjunto de atividades conforme padrões preestabelecidos. E, como ressalta Arantes (1994, p.33), “...são orientados por princípios de conduta, por objetivos a atingir, por sistemas de organização e de execução do trabalho, e por padrões de comportamento”. Mais adiante o mesmo autor alerta que tais organizações são “...particulares, diferentes entre si, mesmo quando se dedicam ao mesmo campo de negócios” (p. 33).
As OSC´s, conforme ressalta Fernandes (1994, p. 63), são instituições propriamente privadas, mas sem fins lucrativos. Lucros eventuais deverão ser reinvestidos nas atividades-fim, não cabendo a sua distribuição, enquanto tais, entre os membros da organização. E afirma que para que esse princípio seja resguardado, os responsáveis legais não podem sequer receber qualquer tipo de remuneração. Ademais, o capital acumulado por ela não pode se converter no patrimônio de seus executivos, não existindo herdeiros nesse caso. Quando seus criadores desaparecem, outros deverão assumir seus lugares. Esse mesmo autor alerta que se uma OSC desaparecer, seus bens deverão ser transferidos para uma outra organização do mesmo gênero.






A Avaliação do Desempenho da Organização

A avaliação do desempenho de uma OSC deve levar em conta que ela se propõe a oferecer serviços sociais específicos a outros na sociedade. Dessa forma, além dos indicadores comumente utilizados no contexto empresarial, apoiados em parâmetros econômicos e financeiros, há que se considerar outros sinais sob a ótica social, em particular aqueles associados com as razões que levaram a criação e explicam a existência dessas organizações.
Ou seja, o cálculo dos resultados obtidos por uma OSC deve respeitar suas finalidades externas e internas. E, como cada organização é particular em suas características fundamentais, torna-se necessário que os parâmetros para a avaliação do seu desempenho sejam coerentes com suas peculiaridades. Arantes (1994, p.33) lembra que “...a maneira de ver a adequação das utilidades aos clientes, de avaliar os níveis de rentabilidade, de escolher os parâmetros de conduta, e outras definições não são padrões”. Tais indicadores devem conter um significado particular para cada OSC incorporando suas especificidades, estágio de evolução, padrões de conduta e expectativas em relação ao futuro.

A. Parâmetros externos
No âmbito externo de uma OSC duas devem ser as preocupações presentes na avaliação do desempenho:
3 a adequação das utilidades sociais sob a ótica dos clientes escolhidos respeitadas eventuais considerações de eventuais financiadores
3 a conduta condizente com os padrões aceitos pela sociedade que a acolhe.
A adequação da utilidades sociais solicita particular atenção aos seguintes aspectos: o respeito às necessidades do cliente, a forma escolhida para disponibilizá-las para eles, a continuidade e regularidade da oferta e um preço justo. O preço deve ser razoável mesmo que a utilidade social esteja sendo parcial ou totalmente financiada por outra organização. Assim, percebe-se que os beneficiários diretos dos serviços sociais oferecidos pela OSC se constituem na base mais qualificada e representativa para apreciar a qualidade dos serviços prestados.
Por outro lado, foi salientado anteriormente que as OSC´s recebem muitas influências do ambiente em que estão inseridas provocando, como visto, várias limitações em sua atuação. Assim, do mesmo modo que a sociedade a favorece ao apresentar suas necessidades e anseios colocando recursos para sua operação, ela também a restringe e a limita em sua atuação.
Essas limitações podem ser estabelecidas de modo direto ou indireto. As limitações diretas podem ser exemplificadas pelas leis e regulamentações que legislam sobre as organizações sociais. As limitações indiretas podem ser percebidas, por exemplo, quando a sociedade sinaliza suas expectativas quanto ao uso dos recursos naturais ou nas questões relativas ao trabalho.
Ademais cabe lembrar que as OSC´s, como as empresas, são avaliadas por vários representantes da sociedade em diferentes níveis e aspectos, além da comunidade social que a acolhe. Por exemplo: órgãos e entidades representantes das autoridades federal, estadual e municipal que fiscalizam as OSC’s, agências financiadoras das ações sociais, conselhos comunitários, conselhos e associações de classes profissionais, veículos de comunicação entre tantos outros interessados na temática social.

B. Parâmetros internos
Os empreendedores ou fundadores de uma OSC, como visto anteriormente, certamente se constituem num importante grupo interno que dá origem às expectativas e objetivos pretendidos por ela. Adicionalmente cabe aos colaboradores também contribuir para a operacionalização e aprimoramento da ação social proposta pela organização. Esses importantes protagonistas trabalham e se esforçam para a continuidade da OSC. Nesses esforços e buscas acabam agregando outros importantes sinais a serem considerados nos parâmetros internos. Isto porque, conforme ressalta Corullón (1996, p. 7) o trabalho voluntário “...desempenha um papel integrador, reunindo indivíduos, grupos, instituições e inclusive países que em outros contextos poderiam estar em conflito ou competição entre si. Assim como produz novas idéias sobre o comportamento social, o setor é ativo também na preservação de antigas tradições e valores da cultura”.
Esses fatores internos, ressalta Arantes “...relacionam os resultados produzidos pelo empreendimento com a satisfação dos objetivos (realizações) e com os padrões de comportamento (conduta) esperados” (1994, p.36).


C. Conciliando as finalidades externas com as internas
A combinação das ações voltadas para as finalidades externas com aquelas outras que buscam satisfazer as necessidades internas se constitui no maior desafio das instituições sociais. Essa difícil arte de conciliação assume proporções ainda maiores nas OSC’s, pois elas constantemente estão sendo desafiadas a dar continuidade a seus nobres objetivos sociais padecendo da falta de recursos em todos os níveis - humanos, materiais, técnicos e financeiros.
Estas dificuldades acabam provocando importantes implicações para a população assistida pela organização, seus empreendedores e colaboradores e os que financiam suas atividades. Enfim perde a sociedade como um todo.
Todavia, cabe ressaltar as observações feitas por Fernandes (1994, p. 67) que essas organizações, algumas sem que percebessem, acabaram trazendo do ambiente externo para o campo social em suas atividades elementos significativos do mundo exterior. Talvez o principal deles foi a adoção dos princípios e práticas do administração de projetos. Isto é, os financiamentos das fundações privadas geralmente são feitos por projetos e consequentemente, como reconhece o referido autor, as instituições sociais “...tiveram que aprender a definir sua atuação em tempos compatíveis com um cronograma, em que fins e meios guardassem uma relação de coerência. Sobretudo, os projetos deveriam ser traduzíveis em um orçamento que quantificasse o valor dos meios necessários para a obtenção dos fins almejados, e isto em termos específicos o bastante para permitir uma prestação de contas confiável.”
Dessa forma, a internalização da metodologia de administração de projetos favoreceu a assimilação pelas OSC´s , como coloca Fernandes (1994) “...ainda que contra a vontade, de uma boa dose de lógica pragmática” (p.67).
Ainda a respeito da avaliação do desempenho das OSC´s Fernandes (1994), na avaliação final de sua análise do terceiro setor oferece interessantes pistas entre as interações futuras previstas dessas entidades do terceiro setor:
1. as agendas devem ser seletivas. Segundo ele há tantas questões e tantas reclamações, que nenhum programa será capaz de fazer justiça a todas elas. Dessa forma, elas deverão convergir esforços para tratar de questões ou temas específicos
2. os processos serão múltiplos e simultâneos. Isto é, o campo é tão amplo e diferenciado acarretando enormes desafios de acompanhamento em toda sua extensão. Segundo Fernandes o desafio está no exercício da coordenação que exige progressos nas artes da comunicação social e intercultural não podendo haver tentativas de coordenação centralizada. Ele afirma, que elas deverão “...aprender a arte da tradução, tornar-se poliglotas da sociabilidade, ser capazes de entrar e sair dos vários espaços sociais com um mínimo de elegância e reconhecimento” (p. 139)
3. realizar alianças múltiplas e parciais. Ou seja, deverão atuar “...em diferentes conjuntos e conglomerados em diferentes ocasiões, envolvendo a cada vez parceiros diversos, segundo as circunstâncias, as questões em pauta, a história local num certo campo particular” (p. 139)
4. buscar os valores comuns e os casos-limite. Deverão apelar para a linguagem, mais fluida dos valores e aprender a definir o que e o que não é tolerável. Nas situações-limite, os valores poderão sustentar um terreno comum para as diversas perspectivas.





Conclusões: O que Caracteriza as OSC’s Válidas?

Ao final dessa análise cabe ressaltar aqueles aspectos essenciais que despontam com importância maior na caracterização de uma OSC válida:

1. Agentes do desenvolvimento social: concentram suas atividades visando o desenvolvimento e progresso social.
2. Organizações feitas para durar: atendem a sociedade mas estão atentas em ser produtivas e eficientes, buscam continuamente a inovação apreendendo com a própria experiência e asseguram sua perpetuação.
3. Preservação do patrimônio externo e interno: procuram preservar a parcela da riqueza que lhe é confiada pela sociedade e se esforçam continuamente para desenvolver seu patrimônio humano, cultural, tecnológico, econômico e social.
4. Voltadas para a sociedade, atentas ao ambiente interno: cumprem suas finalidades sociais promovendo simultaneamente ações capazes manter o equilíbrio de interesses.
5. Espaço para a realização das necessidades humanas: oferecem condições propícias para a satisfação dos anseios e necessidades dos cidadãos que participam e contribuem para suas finalidades sociais.
6. Preocupadas com a evolução social: tomam decisões para assegurar sua continuidade adotando posturas (pró)ativas procurando estar à frente dos fatos sociais.
7. Atuação consciente e responsável: sabem o querem alcançar, suas decisões decorrem de processos planejados e no tempo certo.
8. Sistemas especialistas e humanos: composta por profissionais qualificados que trabalham em equipe e alianças estando em constante interação com o meio ambiente.
9. Flexíveis e inovadoras: atentas permanentemente com a otimização dos resultados e da qualidade em suas ações promovendo, quando necessário, mudanças e inovações.






III - Reflexão Estratégica nas Organizações da Sociedade Civil

Drucker numa iniciativa muito nobre e generosa instituiu em 1990 uma fundação privada para “...contribuir para que o setor social alcance o nível de excelência em suas atividades e estimule um sentimento de cidadania responsável” (Drucker, 1993, p. xi). A reflexão estratégica apresentada a seguir neste ensaio sobre a razão de ser das organizações da sociedade civil foi elaborada a partir das idéias propostas por Drucker na obra “The Five Most Important Questions You Will Ever Ask About Your Nonprofit Organization” (1993).
As cinco proposições feitas por Drucker envolvem os seguintes temas de fundamental interesse para qualquer organização:
I. Qual é o nosso propósito (missão)?
II. Quem é o nosso cliente?
III. O que o nosso cliente considera de valor naquilo que oferecemos?
IV. Quais são os resultados que estamos obtendo?
V. Qual é o nosso plano?

Para cada um desses temas Drucker preparou uma série de questionamentos que permitem avaliar de um lado a posição idealizada por uma organização e, de outro, a situação em que a organização se encontra no momento inicial da atividade de planejamento. Feitas essas reflexões, os responsáveis por ela poderão caracterizar as áreas mais carentes e prioritárias configurando um plano de ação para que ela se organize para o desempenho de suas atividades sociais. Esse plano poderá resultar ações sociais em patamares superiores e aprimorados, como ambicionou Drucker na constituição de sua fundação.
Sob o ponto de vista dos objetivos pretendidos neste ensaio, considerou-se oportuno estimular a reflexão sobre um ponto importante adicional à lista proposta por Drucker no esforço de planejamento das atividades futuras de uma OSC. Essa reflexão envolve a caracterização do futuro sonhado da organização. Ela demanda que os profissionais envolvidos no planejamento julguem ser o futuro próximo mais adequado para a organização tendo em vista seus princípios, valores e missão. A crença é de que delinear um futuro próximo é uma importante contribuição para a identificação das ações futuras necessárias. Ou seja, raciocinar sobre como agir numa situação que se aproxima também envolve um certo ensaio ou ato de ousadia. Essa busca facilita delinear um futuro desejado.
A proposta é refletir sobre o que os responsáveis pela OSC gostariam que ela fosse ou deva vir a ser nesse futuro próximo. É como se fosse feita uma avaliação do ambiente mais significativo de atuação da OSC nesse ponto no futuro e seus agentes principais dissessem como a percebem naquele ponto futuro.
Em suma, é uma leitura idealizada e prospectiva para fins do planejamento das atividades futuras da situação que os profissionais envolvidos no processo de planejamento gostariam que a OSC tivesse alcançado ao final de um determinado tempo. Acredita-se que o conjunto de reflexões sobre missão, diagnóstico atual e posição desejada num ponto do futuro próximo estão relacionadas entre si e se integrem compondo um todo único.
A resultante é que fica mais claro caracterizar o que deve ser feito para que a OSC se lance em direção ao futuro idealizado de forma mais estruturada e consistente considerando-se de um lado, os desafios e oportunidades atuais e, de outro, aqueles previstos a serem ultrapassados ou aproveitados num futuro próximo.
Nesse sentido, e com a preocupação única de estimular a reflexão estratégica dos profissionais envolvidos e interessados numa OSC’s, adicionou-se à lista proposta por Drucker uma série de pontos relacionados com a questão do futuro sonhado ou resultados desejados pelos profissionais para a organização ao final do período. A resultante então é uma lista ampliada de 6 tópicos, cada um contendo uma seleção dos aspectos mais relevantes e primordiais, para estimular a reflexão dos profissionais responsáveis por uma OSC. Um total de 26 aspectos fundamentais foram identificados para orientar a atividade de planejamento de uma OSC. Esses questionamentos são apresentados a seguir:


I. Qual é o nosso propósito (missão)?
1. O que estamos tentando alcançar?
2. Quais os resultados específicos que estamos buscando?
3. Quais são nossas virtudes ? e nossas fraquezas?
4. O que o nosso cliente considera de valor naquilo que oferecemos?
II. Qual a organização que teremos no futuro? ( visão de futuro )
5. Como será no futuro a sociedade em que atuamos?
6. Como será nesse futuro os serviços que nos propomos a oferecer para a sociedade?
7. Qual a organização que pretendemos ter no futuro?
8. Como queremos ser conhecidos ou lembrados pelos nossos clientes e colaboradores?
III. Quem é o nosso cliente?
9. Quem são nossos principais clientes?
10. Quem são nossos principais financiadores?
11. Os nossos clientes estão mudando seus hábitos, comportamentos e atitudes?
12. Como devemos selecionar nossos clientes? (devemos incluir algum grupo ou excluir?)
IV. O que o nosso cliente considera de valor nos serviços que oferecemos?
13. O que nosso principal cliente considera de valor em nossa oferta?
14. O que nossos principais financiadores consideram de valor nos serviços que nos propomos a oferecer à sociedade?
15. Como estamos na prestação dos serviços a nossos clientes quanto ao valor que esperam obter?
16. Como podemos nos aperfeiçoar ainda mais nos serviços propostos ao cliente especialmente nos pontos considerados como sendo de valor?
17. Quais as informações que ainda precisamos para melhor avaliar as questões anteriores?
V. Quais são os resultados que estamos obtendo?
18. Como definimos os resultados que a organização pretende alcançar?
19. Até que ponto alcançamos os resultados pretendidos?
20. Como estamos utilizando os recursos disponíveis ( técnicos, humanos, financeiros, materiais e temporais)?
VI. Qual é o nosso plano?
21. O que conseguimos aprender com os itens analisados no questionamento estratégico?
22. Qual a nossa recomendação?
23. Como devemos priorizar os nossos esforços?
24. O que devemos fazer diferente do que estamos fazendo? Como podemos aprimorar ainda mais o que estamos fazendo?
25. Qual o meu plano pessoal para alcançar os resultados da minha área de responsabilidade?
26. Em suma, qual o plano para alcançar os resultados esperados para que a nossa organização seja o que delineamos no futuro próximo?


IV - A Título de Conclusão

Os objetivos principais deste ensaio foram:
1. apresentar as características das OSC válidas para orientar a gestão dessas importantes organizações
2. oferecer uma lista dos questionamentos a serem feitos para subsidiar os esforços preparatórios na seleção do plano de ação dessas organizações.
Neste Brasil dos últimos anos percebe-se claramente a crescente ação solidária entre aqueles que podem contribuir para o progresso social em benefício da imensa parte da população brasileira ainda carente de conhecimento e condições materiais. Nessas alianças estão de um lado, aqueles cidadãos que se preocupam com seus semelhantes e contribuem para atenuar as dificuldades sociais deles. Do outro lado nessas alianças, estão as empresas e seus profissionais que adotam e disseminam entre seus pares um conceito revigorado de filantropia empresarial baseado na sabedoria do compartilhar seus conhecimentos e riquezas. São iniciativas cidadãs, nítidos exemplos de solidariedade humana. Com elas todos ganham, inexistindo riscos ou perdas.
São essas nobres iniciativas que possibilitam elevar a capacidade produtiva dos brasileiros, fortalecem a nossa infra-estrutura cívica, encorajam e valorizam a sabedoria do compartilhar riquezas e amenizar a pobreza.














BIBLIOGRAFIA


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Collins, James C. e Jerry I. Porras - “Feitas para durar: práticas bem sucedidas de empresas visionárias”- Rio de Janeiro, RJ: Rocco, 1995.

Corullón, Mónica - “Trabalho voluntariado” - versão resumida do estudo “Voluntários - Programa de estímulo ao trabalho voluntário no Brasil”, publicado em 1996 pela Fundação Abrinq pelos Direitos da Criança.

Drucker, Peter F. - “The five most important questions you will ever ask about your nonprofit organization” - San Francisco, California: Jossey-Bass Inc., Publishers, 1993

Fernandes, Rubem C. - “Privado porém público - o terceiro setor na América Latina” - Rio de Janeiro: Relume-Dumara´, 1994.

Jobs for the Future - “Redefining corporate community responsability in a global economy: an agenda for action” Boston: Jobs for the Future, 1996.

Oliveira, Miguel Darcy e Mónica Corullón - “Proposta de criação de centros voluntários” São Paulo: Programa de promoção do voluntariado, 1997

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Toro, Olga Lúcia e Germán Rey - “Empresa privada y responsabilidad social” Colombia: Centro Colombiano de Filantropia, 1996

Vianna, Nelson S. - “Reflexões sobre planejamento institucional e gerenciamento de organizações não-governamentais/AIDS - o retorno”, São Paulo: GAPA, 1995.

Cap. 18

A Teoria da Contingência é a última novidade dentro da teoria administrativa e marca um passo além da Teorias de Sistemas. Suas origens remontam às recentes pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito das organizações e seus ambientes. Todas essas pesquisas revelaram que o a teoria administrativa disponível até então era insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizações aos seus ambientes de maneira proativa e dinâmica.

Verificou-se que muita coisa dentro das organizações era decorrente do que existia fora dela, nos seus ambientes. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependência entre a organização e o meio ambiente. As organizações escolhem seus ambientes e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreensão dos mecanismos organizacionais. Todavia, a análise ambiental ainda é bastante precária, requerendo muita pesquisa pela frente.

Outra variável que condiciona a estrutura e o comportamento organizacional é a tecnologia utilizada pela organização. Para defrontar-se com o ambiente, a organização utiliza tecnologias que condicionarão a sua estrutura organizacional e o seu funcionamento. A partir da Teoria da Contingência, a variável tecnologia passou a assumir um importante papel na teoria administrativa. Alguns autores chegam a falar em imperativo tecnológico sobre a estrutura organizacional.

Em uma apreciação crítica, verifica-se que a Teoria da Contingência é eminentemente eclética e interativa, mas ao mesmo tempo relativista e situacional. Em alguns aspectos, parece que a Teoria da Contingência é muito mais uma maneira relativa de encara o mundo do que uma teoria administrativa.

Cap. 17


A Teoria dos Sistemas é uma decorrência da Teoria Geral da Sistemas desenvolvida por Von Bertalanffy e que se espalhou por todas as ciências, influenciando notavelmente a Administração.

A abordagem sistêmica contrapõe-se à microabordagem do sistema fechado.

O conceito de sistemas é complexo: para sua compreensão torna-se necessário o conhecimento de algumas características dos sistemas – propósito, globalismo, entropia e homeostasia – bem como dos tipos possíveis e dos parâmetros dos sistemas – entrada, processo, saída, retroação e ambiente. O sistema aberto é o que melhor permite uma análise ao mesmo tempo profunda e ampla das organizações.

As organizações são abordadas como sistemas abertos, pois o seu comportamento é probabilístico; e não-determinítico as organizações fazem parte de uma sociedade maior, constituídas de partes menores; existe uma interdependência entre as partes das organizações; a organização precisa alcançar uma homeostase ou estado firme; as organizações possuem fronteiras ou limites mais ou menos definidos; têm objetivos; caracterizam-se pela morfogênese.

Dentro dessa abordagem, avulta o modelo de Katz e Kahn – importação- processamento-exportação - com características de primeira e segunda ordens.

Por outro lado, o modelo sociotécnico de Tvistock representa igualmente uma abordagem sistêmica calcada sobre dois subsistemas: o técnico e o social.

Em uma apreciação crítica da Teoria de Sistemas, verifica-se que essa abordagem trouxe uma fantástica ampliação na visão dos problemas organizacionais em contraposição à antiga abordagem do sistema fechado. Seu caráter integrativo e abstrato e a possibilidade de compreensão dos efeitos sinergísticos da organização são realmente surpreendentes. A visão do homem funcional dentro das organizações é a decorrência principal sobre a concepção da natureza humana. Apesar do enorme impulso, a Teoria de Sistemas ainda carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sai ampliação prática é ainda incipiente.

Cap. 16


A Teoria Matemática é relativamente recente no campo da Administração.

Sua maior área de aplicação na Administração é o processo decisorial, principalmente quando as decisões são relativamente programáveis.

Alguns autores enfatizam o enorme potencial dos modelos matemáticos em Administração.

A pesquisa operacional (PO) é uma das alternativas de métodos quantitativos de enorme aplicação dentro da Administração, através de variadas técnicas, como a Teoria dos Jogos, a Teoria das Filas, a Teoria dos Grafos, a Programação Linear, a Probabilidade e Estatística Matemática e a Programação Dinâmica.

Todavia, fazendo-se uma apreciação crítica da Teoria Matemática da Administração, verifica-se que realmente a sua aplicação é predominantemente voltada para os níveis organizacionais próximos à esfera da execução e relacionada exclusivamente com as operações e tarefas.

Cap.15


Embora seja uma ciência recente, a Cibernética proporcionou uma profunda influência sobre a Administração, não apenas em termos de conceitos e de idéias, mas principalmente pelos seus produtos como máquinas, computadores etc.
Alguns conceitos da Cibernética ultrapassaram as suas fronteiras e foram rapidamente incorporados à teoria administrativa: o conceito de sistema, a classificação de sistemas, propriedades dos sistemas e a representação de sistemas através de modelos. Igualmente outros conceitos, como entrada, saída, processamento, caixa negra, retroação, homeostasia e informação são usados hoje na linguagem comum da teoria administrativa. A Teoria da Informação proporcionou uma visão mais ampla dos fenômenos de informação e comunicação dentro das organizações.

Assim, a Cibernética trouxe uma série de conseqüências e influências muito poderosas sobre a Administração.

Cap. 14


O D.O. ( Teoria do Desenvolvimento Organizacional) nasceu na década de 60 em função da intensa mudança que ocorre em nosso mundo e em função da inadequação das estruturas convencionais às novas circunstâncias.

O D.O. tem sua origem na Teoria Comportamental e nos pesquisadores que, ao final da Teoria das Relações Humanas, se dedicavam ao estudo de dinâmicas de grupos e modificação de comportamento grupal. Aos poucos, o D.O. foi ampliando sua área de atuação até que, ao abordar a organização com um todo, assumiu a abordagem sistêmica. Neste posto, passou a ganhar ares de teoria administrativa.

O D.O. apresenta conceito dinâmico de organização, de cultura organizacional e de mudança organizacional dentro de pressupostos bastante avançados para a nossa prática administrativa.

O processo de D.O. é constituído de três etapas: colheita de dados, diagnóstico organizacional e ação de intervenção.

Existe uma variedade de modelos de D.O. Alguns baseiam-se em alterações estruturais na organização formal. Outros, em alterações comportamentais (na cultura organizacional, no relacionamento interpessoal, intergrupal etc.), como o desenvolvimento de equipes, suprimentos de informações adicionais, análise transacional, reunião de confrontação, tratamento de conflitos intergrupal e laboratório de sensitividade.

Existem modelos mais complexos, como o de Blake e Mouton (Managerial Grid), o de Lawrence e Lorsch, o de Reddins (Teoria 3-D da Eficácia Gerencial).

Muito embora pareça uma moda passageira dentro da Administração, o D.O. é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para a renovação e revitalização das organizações, que não podemos desprezar.

Cap. 13

A Teoria Comportamental marca a mais profunda influência das ciências do comportamento na Administração. Para muitos, representa a aplicação da Psicologia Organizacional à Administração. Surgiu em 1947 nos Estados Unidos, dentro de uma fundamentação amplamente democrática.

Esta teoria assenta-se em novas proporções acerca da motivação humana, notadamente as contribuições de McGregor, Maslow e Herzberg. O administrador precisa conhecer os mecanismos motivacionais para poder dirigir adequadamente as pessoas.

Um dos assuntos prediletos dos behavioristas é o que trata dos estilos de administração. McGregor traça dois extremos: A Teoria X e a Teoria Y, enquanto Likert propõe quatro sistemas organizacionais, variando desde um sistema autoritário explorador até um sistema participativo grupal eminentemente democrático.

Outro aspecto importante da Teoria Comportamental é o Processo Decisorial. Todo indivíduo é um tomador de decisão, baseando-se nas informações que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convicções e assumindo atitudes, opiniões e pontos de vista em todas as circunstâncias. A organização, neste sentido, é vista como um sistema de decisões, em que todos se comportam racionalmente apenas em relação a um conjunto de informações que conseguem obter a respeito de seus ambientes. Para que os participantes tomem decisões consentâneas com as da organização, esta lança mão de uma série de artifícios para orientar as decisões.

A idéia de um tomador de decisões, dentro de uma racionalidade limitada pela escassez de informações que pode obter e processar, conduz ao conceito do homem administrativo, que se comporta buscando soluções satisfatórias, e ao soluções ótimas.

Nas organizações existem sempre conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. À medida que as organizações pressionam para alcançar os seus objetivos, elas privam os indivíduos da satisfação de seus objetivos pessoais, e vice-versa. Uma série de modelos e proposições é representada pelos autores behavioristas para evitar os aspectos de tal conflito.

O comportamento organizacional é o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. A reciprocidade entre indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio são importantes para o estudo das organizações.

Por fim, uma extensa apreciação crítica a respeito da Teoria Comportamental na Administração como uma tentativa de balanço de suas contribuições e de suas limitações.

Cap. 12


A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 1950, como um desdobramento das análises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia que tentaram conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pela de Relações Humanas.

Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia Organizacional) procuram inter-relacionar as organizações com seu ambiente externo, que é a sociedade maior, ou seja, a sociedade de organizações, caracterizada pela interdependência entre as organizações. Daí um novo conceito de organização e um novo conceito do homem: o homem organização, que desempenha papéis concomitantes em diversas organizações diferentes.

A análise das organizações sob o ponto de vista estruturalista é feita dentro de uma abordagem múltipla e globalizante: tanto a organização formal como a informal devem ser compreendidas ( numa alusão à Teoria Clássica e à de Relações Humanas), bem como as recompensas e sanções materiais e sociais devem ser consideradas no comportamento das pessoas; todos os diferentes tipos de organizações devem ser levados em conta (empresas industriais, comerciais, de serviços, exércitos, igrejas, partidos políticos, universidades, hospitais etc.), os diferentes níveis hierárquicos devem ser abrabgidos pela análise organizacional, bem como as relações externas da organização com outras organizações (análise interorganizacional).

A análise organizacional, dentro dessa abordagem múltipla e globalizante, é extremamente facilitada com a utilização de tipologias organizacionais, assunto em que os estruturalistas são mestres: Etzioni, Blau e Scott sugerem tipologias simples e unidimensionais para analisar e comparar organizações.

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito dos ambientes dentro do conceito de que as organizações são sistemas abertos em constante interação com seu meio ambiente. Até então, a teoria administrativa havia se confinado aos estudos dos aspectos internos da organização dentro de uma concepção de sistema fechado. Os diversos estratos do ambiente são traçados; o ambiente geral e o ambiente operacional, constituídos das partes relevantes do ambientes geral, são devidamente definidos.

Todavia, as organizações não funcionam dentro de um mar de rosas. Existem conflitos e dilemas organizacionais que provocam tensões e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja resolução conduz a organização à inovação e à mudança.

A Teoria Estruturalista é emitentemente crítica, e algumas sátiras à organização, como as de Parkinson, Peter, Thompson e Jay, são citadas e comentadas.

Numa apreciação crítica do estruturalismo dentro da Administração, com seus aspectos positivos e suas profundas restrições e limitações, conclui-se que esta é uma teoria de transição para a Teoria de Sistemas.

Cap. 11

A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administração, por volta da década de 40, quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas lutavam entre si pela conquista de espaço na teoria administrativa e já apresentavam sinais de obsolescência para sua época.

Muito embora as origens da burocracia remontem à Antiguidade histórica, a burocracia, o capitalismo e a ciência moderna constituem três formas de racionalidade que surgiram a partir das mudanças religiosas (protestantismo). Dentre as três formas de denominação – a tradicional, a carismática e a burocrática -, esta última apresenta um aparato administrativo que corresponde à burocracia.

O modelo burocrático de Max Weber foi profundamente estudado e analisado em todas as suas características, no sentido de se buscar nele a inspiração para uma nova teoria administrativa.

O modelo weberiano oferecia várias vantagens, já que o sucesso das burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas. Contudo, a racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da organização e os próprios dilemas da burocracia, apontados por Weber, constituem problemas que a burocracia não consegue resolver adequadamente.

Merton passou a diagnosticar e caracterizar as disfunções do modelo burocrático weberiano e notou que, em vez da máxima eficiência, tais disfunções levavam à ineficiência da organização.

Em um estudo, Selznick verificou a interação entre a burocracia e o seu ambiente, trazendo à tona a burocracia com um sistema em transações ambientais.

Igualmente, Goldner verificou que existem diversos graus de burocratização nas organizações. Assim, o modelo proposto por Weber passou a constituir o modelo ideal de burocracia e não o modelo absoluto.

Uma cuidadosa apreciação crítica da burocracia leva-nos à conclusão de que, apesar de todas as suas limitações e restrições, a burocracia é talvez uma das melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século XX.

Cap. 10

A APO (Administração por Objetivos) surgiu a partir da década de 50 em função de exigências ambientais e internas que as organizações passaram a sofrer.

Cada autor tende a desenvolver o seu modelo de APO. As características da APO, malgrado as diferenças de enfoque dos vários autores, podem ser definidas genericamente: estabelecimento conjunto de objetivos para cada departamento, entre o executivo e o seu superior; interligação dos objetivos departamentais; elaboração de planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no controle; sistema contínuo de avaliação, revisão e reciclagem dos planos; participação atuante da chefia; apoio intenso do staff, principalmente durante os primeiros períodos.

Como a APO se assenta sobre objetivos, os critérios para fixação de objetivos são fundamentais para o sucesso do sistema.

O planejamento Estratégico é geralmente o planejamento global e a longo prazo que orienta todo o sistema. Para tanto, deve ser desdobrado e detalhado em Planos Táticos, os quais são detalhados ainda em Planos Operacionais.

A APO é desenvolvida através de ciclos que variam conforme os autores.

Igualmente os esquemas de desenvolvimentos de executivos segundo a APO variam conforme os autores.

Todavia, a APO apresenta uma série de limitações ao lados das vantagens que proporciona. Torna-se necessária uma cuidadosa apreciação crítica, pois a Apo não é um remédio para todos os males da organização.

Cap. 9

A fim de responder às exigências internas e externas, a organização pode desenvolver uma especialização vertical (proporcionando maior número de níveis hierárquicos) e uma especialização horizontal (proporcionando maior número de órgãos especializados, ou seja, departamentalização).

A departamentalização constitui a combinação e/ou agrupamento adequados das atividades necessárias à organização em departamentos específicos. Assim, a departamentalização pode apresentar vários tipos: por funções, por produtos ou serviços, por localização geográfica, por clientes, por fases do processo, por projetos ou por ajustamento funcional.

Cada tipo de departamentalização apresenta características, vantagens e limitações que influirão nas decisões quanto às escolhas de alternativas de departamentalização a adotar em cada organização.

Cap. 8

A organização formal apresenta cinco características básicas, a saber: a divisão do trabalho, a especialização, a hierarquia, a distribuição da autoridade e da responsabilidade e o racionalismo da organização formal. Para entender a essas características que mudam de acordo com as organizações, a organização formal pode ser estruturada por meio de três tipos: linear, funcional e linha-staff, de acordo com os autores clássicos e neoclássicos.

A organização linear é o tipo de organização mais antigo e mais simples. Baseia-se no princípio da unidade de comando. Suas características principais são: a autoridade única baseada na hierarquia, as linhas formais de comunicação, a centralização das decisões e o seu aspecto nitidamente piramidal.

A organização linear apresenta fortes vantagens como: sua estrutura simples é de fácil compreensão, a clara delimitação das responsabilidades de cada órgão, a facilidade de implantação e a sua adequação a organizações de pequeno porte.

Suas desvantagens residem em: comando autocrático, tendência à rigidez e à inflexibilidade, falta de especialização, ênfase em chefes generalistas e congestionamento dos canais de comunicação à medida que a empresa cresce.

Assim, a organização linear é indicada quando a organização é pequena, rotineira, tiver vida curta ou ainda estiver no seu estágio inicial de vida.

A organização funcional é o tipo de organização que se baseia no princípio funcional, ou seja, no princípio da especialização. Suas principais características são: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas de comunicação, descentralização das decisões e ênfase na especialização.

Suas vantagens residem em: melhor supervisão técnica devido à especialização dos órgãos e comunicações diretas e sem intermediação.

Suas desvantagens estão em: subordinação múltipla que provoca a diluição da autoridade de comando, tendência à concorrência entre os diferentes especialistas, confusão quanto aos objetivos e existência de tensões e de conflitos dentro da organização.

Assim, a organização funcional é indicada quando a organização é muito pequena ou quando se torna interessante delegar temporariamente autoridade funcional a algum órgão para implantar algo ou avaliar alguma atividade.

A organização linha-staff é uma combinação da organização linear e funcional, maximizando as vantagens de ambas e reduzindo as suas desvantagens, mas predominando as características lineares. Existem órgãos de linha (de execução ou de operação) e órgãos de staff (de consultoria, de assessoria ou ainda de prestação de serviços especializados). As suas características principais são: a fusão da estrutura linear com a estrutura funcional permitindo coexistência de linhas formais de comunicação com a prestação da assessoria funcional, separação entre órgãos de apoio (staff ou assessoria), permitindo a coexistência da hierarquia de comando e da especialização técnica.

Suas vantagens estão em: oferta interna de assessoria especializada e inovadora, com a manutenção do princípio da unidade de comando e atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e staff.

Suas desvantagens estão em: possibilidade de conflitos entre a operação (linha) e a assessoria (staff) e dificuldades no equilíbrio dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff.

A organização linha-staff tem sido o tipo de organização mais utilizado nas empresas de hoje.

As comissões (comitês, juntas, conselhos, grupos de trabalho etc.) tem algumas características, como o fato de assumir uma variedade de formas e existir em períodos variados de tempo.

Suas vantagens são: proporcionar um processo de decisão e de julgamento em grupo, envolvimento e coordenação de pessoas e atividades diferenciadas, facilitando a transmissão rápida de informações.

Suas desvantagens estão em: perda de tempo na tomada de decisões à medida que o seu tamanho aumenta, o custo de tempo e de dinheiro das pessoas envolvidas, divisão da responsabilidade e necessidade de um coordenador eficiente.

Cap. 7

A Teoria Neoclássica (ou Escola Operacional, ou do Processo Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos válidos e relevantes da Teoria Clássica, expurgando-se dos exageros e distorções típicos de qualquer teoria pioneira e condensando-os com outros conceitos igualmente válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas ao longo das três últimas décadas.

A Teoria Neoclássica pode ser identificada por meio de algumas características marcantes: a ênfase na prática da Administração, a reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos, a ênfase nos princípios clássicos de administração, a ênfase nos resultados e objetivos e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo.
O ponto fundamental da Teoria Neoclássica é o de considerar a Administração uma técnica social básica. Isto leva à necessidade de o administrador conhecer, além dos aspectos técnicos e específicos de seu trabalho, também os aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das organizações.

A Teoria Neoclássica surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das respostas que procurou dar foi a respeito do dilema centralização versus descentralização. Boa parte do trabalho dos neoclássicos está voltada para os fatores que levam à decisão de descentralização, bem como às vantagens e desvantagens que a descentralização proporciona.

A Teoria Neoclássica enfatiza as funções do administrador: o planejamento, a organização, a direção e o controle. No seu conjunto, essas funções administrativas formam o processo administrativo.

O planejamento é a função administrativa que antecipadamente determina quais os objetivos e o que deve ser feito para alcançá-los. Assim, o estabelecimento dos objetivos é o primeiro passo do planejamento. Há uma hierarquia de objetivos para conciliar os diferentes simultâneos em uma empresa, indo desde os objetivos organizacionais, as políticas, as diretrizes, as metas, os programas, os procedimentos, os métodos e as normas.

Quanto à sua abrangência, o planejamento pode ocorrer em três níveis: o estratégico, o tático e o operacional. Existem quatro tipos de planos: os procedimentos, os orçamentos, os programas ou programações e as normas ou regulamentos.

A organização é a função administrativa que consiste no agrupamento das atividades necessárias para realizar aquilo que foi planejado. Quanto à sua abrangência, a organização pode ocorrer em três níveis: ao nível global (desenho organizacional), ao nível departamental (desenho departamental) e ao nível das tarefas e operações (desenho de cargos e tarefas).

A direção é a função administrativa que orienta e indica o comportamento das pessoas na direção dos objetivos a serem alcançados. É uma atividade de comunicação, motivação e liderança, pois refere-se basicamente a pessoas. Quanto à sua abrangência, a direção pode ocorrer em três níveis: ao nível global (direção), ao nível departamental (gerência) e ao nível operacional (supervisão). A direção se fundamenta nos conceitos de autoridade e poder.

O controle é a função administrativa que busca assegurar se aquilo que foi planejado, organizado e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos. O controle é constituído por quatro fases: estabelecimento de critérios ou padrões, observação do desempenho, comparação do desempenho com o padrão estabelecido e ação corretiva para eliminar os desvios ou variações. Quanto à sua abrangência, o controle pode ocorrer em três níveis: ao nível estratégico, tático e operacional.

Cap. 6

A partir da Experiência de Howthorne, desenvolveu-se uma nova concepção a respeito da natureza humana: o homem social. Concomitantemente, verificou-se que a formação e os processos de grupos podem ser manipulados por meio de algum estilo de liderança e comunicação.

Com os primeiros estudos sobre a motivação humana (Teoria de Campo e o levantamento das necessidades humanas básicas), chegou-se a noção do ciclo motivacional e suas resoluções em termos de satisfação, frustração ou compensação. Com isso, chegou-se a noção de objetivos individuais e sua influência sobre o moral e a atitude das pessoas e grupos.

Além do mais, experiências pioneiras sobre liderança e seus resultados quanto ao desempenho dos subordinados mostraram a excelência da liderança democrática. Outros estudos posteriores passaram a envolver outras variáveis além da características pessoais do líder e concluíram que o padrão de liderança deve ser escolhido em função de variáveis (forças no administrador, nos subordinados e na situação).

Também os estudos sobre as comunicações indicaram a importância da comunicação sobre os relacionamentos entre as pessoas e o sei desempenho.

A organização informal passou a ser profundamente pesquisada, tanto nas suas características como nas suas origens. Praticamente, os autores humanistas deixaram a organização formal de lado para se concentrarem unicamente na organização informal.

A dinâmica de grupo e o profundo interesse sobre os grupos informais foram outro aspecto típico da Escola das Relações Humanas.

Como toda corrente de oposição ferrenha, esta teoria apresentou profundas distorções e limitações – uma visão inadequada dos problemas de relações industriais, limitação do campo experimental e parcialidade nas conclusões levaram gradativamente essa teoria a um certo descrédito. A concepção ingênua e romântica do operário e a ênfase exagerada nos grupos informais colaboraram rapidamente para que esta teoria fosse repensada e criticada acerbamente. O seu enfoque manipulativo e certamente demagógico não deixou de ser descoberto e identificado pelos operários e seus sindicatos. Recebendo tantas pedradas, a Teoria das Relações Humanas precisou passar por uma completa reelaboração a partir da Teoria Comportamental, que veremos adiante.

Cap. 5

As origens da Teoria das Relações Humanas remontam a algumas décadas antes de seu aparecimento nos Estados Unidos, berço da democracia, do pragmatismo e da iniciativa individual. Efetivamente, porém, esta teoria surgiu como a Experiência de Hawthorne.

Sem o pretender, a Experiência de Howthorne marca, ao longo de sua duração de cinco anos, o início de uma nova teoria calcada em valores humanísticos na Administração, deslocando totalmente a preocupação anteriormente voltada para a tarefa e para a estrutura para a preocupação com as pessoas.

Com conclusões iniciais tomadas a partir da Experiência de Howthorne, novas variáveis são acrescentadas ao já enriquecido dicionário da Administração: a integração social e o comportamento social dos empregados, as necessidades psicológicas e sociais e a atenção para as novas formas de recompensas e sanções não-materiais, o estudo dos grupos informais e da chamada organização informal, o despertar para as relações humanas dentro das organizações, a ênfase nos aspectos emocionais e não-racionais do comportamento das pessoas e a importância do conteúdo dos cargos e tarefas para as pessoas que os realizam e executam.

Dentro dessa abordagem humanística, uma quadro maior se depara aos olhos dos pesquisadores: a própria civilização industrializada que leva as empresas a uma preocupação confinada apenas à sua sobrevivência financeira e à necessidade de maior eficiência para o alcance de lucros garantidos. Assim, todos os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana e, muito menos, para objetivos humanos. Daí o conflito industrial (objetivos da organização versus objetivos individuais dos seus participantes) merecer um tratamento profilático e preventivo.

Assim, torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da organização industrial: a função econômica (produzir bens ou serviços para garantir o equilíbrio externo) e a função social (distribuir satisfações entre os participantes para garantir o equilíbrio interno).

Cap. 4

O pioneiro da Teoria Clássica, Henri Fayol, é considerado, juntamente com Taylor, um dos fundadores da moderna Administração. Preocupou-se em definir as funções básicas da empresa, o conceito de Administração (prever, organizar, comandar, coordenar e controlar), bem como os chamados princípios gerais de Administração como procedimentos universais a serem aplicados a qualquer tipo de organização ou empresa. Para Fayol, existe uma proporcionalidade por todos os níveis da empresa.
A Teoria Clássica formulou uma Teoria da Organização, tendo por base a Administração como uma ciência. A ênfase na estrutura faz com que a organização seja entendida como uma disposição das partes (órgãos) que a constituem, sai forma e o inter-relacionamento entre essas partes. Essa teoria da organização restringe-se exclusivamente à organização formal. Para tratar racionalmente a organização, esta deve se caracterizar por uma divisão do trabalho e correspondente especialização das partes (órgãos) que a constituem. A divisão do trabalho pode dar-se verticalmente (níveis de autoridade) e horizontalmente (departamentalização). Porém, à medida que ocorre divisão do trabalho e especialização, deve ocorrer coordenação para garantir a perfeita harmonia do conjunto e, consequentemente, a eficiência da organização. Além do mais, existem órgão de linha (autoridade linear) e órgãos de staff (autoridade de staff para prestação de serviços de consultoria).
Para melhor conceituar o que é Administração, os autores utilizam o conceito de elementos da Administração (ou funções do Administrador), que formam o chamado processo administrativo.
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clássica é melhor visualizada por meios dos princípios de Administração, uma espécie de receituário de como o administrador deve proceder em determinadas situações.
Entretanto, várias críticas podem ser atribuídas à Teoria Clássica: a abordagem extremamente simplificada da organização formal, deixando de lado a organização informal; a ausência de trabalhos experimentais capazes de dar base científica às suas afirmações e princípios; o mecanicismo de sua abordagem que também lhe valeu o nome de teoria da máquina; a abordagem incompleta da organização e a visualização da organização como se esta fosse um sistema fechado. Contudo, todas as críticas feitas à Teoria Clássica não chegam a empanar o fato de que a ela devemos as bases de moderna teoria administrativa.

Cap. 3

A Administração Científica, fundada por Taylor e seus seguidores, constitui a primeira tentativa da Teoria da Administração. A preocupação em criar uma Ciência da Administração começou com a experiência concreta e imediata do trabalho de operários e com a ênfase nas tarefas. No primeiro período de sua obra, Taylor voltou-se exclusivamente para a racionalização do trabalho dos operários, estendendo-se no segundo período à definição de princípios de Administração aplicáveis a todas as situações da empresa. A organização racional do trabalho se fundamenta na análise do trabalho operário, no estudo dos tempos e movimentos, na fragmentação das tarefas e na especialização do trabalhador. Buscava-se a eliminação do desperdício, da ociosidade operária e a redução dos custos de produção. A única forma de obter a colaboração dos operários foi o apelo aos planos de incentivos salariais e de prêmios de produção, com base no tempo padrão (eficiência=100%) e na convicção de que o salário constitui a única fonte de motivação para o trabalhador (homem econômico= homo economicus). O desenho de cargos e tarefas enfatiza o trabalho simples e repetitivo das linhas de produção e montagem, a padronização e as condições de trabalho que assegurassem a eficiência. Verificou-se que não adiantava racionalizar o trabalho do operário se o supervisor, o chefe, o gerente, o diretor continuavam a trabalhar dentro do mesmo empirismo anterior. Para envolver esses escalões mais elevados, os engenheiros da Administração Científica passaram a se preocupar com os princípios de administração capazes de balizar o comportamento dos gerentes e chefes. Contudo, inúmeras críticas podem ser feitas à Administração Científica: o mecanicismo de sua abordagem que lhe garante o nome de teoria da Máquina, a superespecialização que robotiza o operário, a visão microscópica do homem tomado isoladamente e como uma apêndice da maquinaria industrial, a ausência de qualquer comprovação científica de suas afirmações e princípios, a abordagem incompleta envolvendo apenas a organização formal, a limitação do campo de aplicação à fábrica, omitindo o restante da vida de uma empresa, a abordagem eminentemente prescritiva e normativa e tipicamente de sistema fechado são inúmeras dessas críticas. Contudo, estas limitações e restrições não apagam o fato de que a Administração Científica foi o primeiro passo na busca de uma teoria administrativa. E um passo pioneiro e irreversível.

Introdução a Teoria Geral de Administração

Cap. 2

Sempre existiu no decorrer da história da humanidade alguma forma rudimentar de administrar as organizações, desde as mais simples até as mais complexas.

O desenvolvimento das idéias e teorias acerca da Administração foi extremamente lento até o século XX, acelerando-se incrivelmente a partir do início do século atual.

A influência dos filósofos, como Sócrates, Platão e Aristóteles, nas tarefas de Administração na Antiguidade é remarcável. Com o surgimento da Filosofia Moderna, destacam-se Bacon e Descartes.

A organização eclesiástica da Igreja Católica influenciou profundamente o pensamento administrativo.

Igualmente, a organização militar trouxe grande influência para a Administração, contribuindo com alguns princípios que a Teoria Clássica iria mais adiante assimilar e incorporar.

A Revolução Industrial veio produzir o contexto industrial, tecnológico, social, político e econômico de situações, problemas e variáveis, a partir do qual teria início a Teoria Clássica da Administração.

Os economistas liberais (como Adam Smith, James Hill, David Ricardo e outros) deram um razoável suporte para o aparecimento de alguns princípios de Administração que teriam enorme aceitação posteriormente. As idéias de Marx e Engels promoveram o surgimento do socialismo e do sindicalismo.

A influência dos pioneiros e empreendedores foi fundamental para a criação das condições básicas para o surgimento da Teoria Administrativa.

Cap. 1

A Administração constitui uma importante atividade em uma sociedade pluralista que se baseia no esforço cooperativo do homem por meio das organizações.

A tarefa básica da Administração é fazer as coisas por meio das pessoas, com os melhores, resultados. Em qualquer tipo de organização humana, busca-se o alcance de determinados objetivos com eficiência e eficácia. A Administração dirige o esforço dos grupos organizados.

O conteúdo da Administração varia conforme a teoria considerada: para a Administração Científica eram os métodos e processos de trabalho de cada operário; para a Teoria Clássica da Administração, a Administração envolve previsão, organização, direção, coordenação e controle do trabalho realizado em toda organização; para a Teoria das Relações Humanas, a Administração deve buscar os melhores resultados por meio de condições que permita, a integração das pessoas nos grupos sociais e a satisfação das necessidades individuais.

O objeto da Administração é a própria atividade organizacional. Inicialmente, o objeto da Administração era simplesmente a atividade fabril; depois estendeu-se às empresas industriais e, mais adiante, a todo tipo de organização humana, passando gradativamente a envolver também o intercâmbio entre as organizações e seus ambientes.

A Administração na sociedade moderna tornou-se vital e indispensável. Em uma sociedade de organizações, onde a complexidade e a interdependência das organizações são o aspecto crucial, a Administração avulta como o fator-chave tanto para a melhoria da qualidade de vida como para a solução dos problemas mais complexos que afligem a humanidade de hoje.